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(内训)房地产全面预算管理与成本控制

编号:205296
房地产全面预算管理与成本控制培训,内容涉及房地产企业全面预算管理系统的建立,从业务角度入手,做好全面预算管理,目标利润预算;目标成本预算综述,房地产全面预算管理体系分享与交流等,旨在使学员掌握房地产全面预算管理与成本控制技能。
房地产预算管理成本控制

课程大纲

第一章:房地产
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房地产企业全过程目标成本管理  (2天)

房地产企业全过程目标成本管理培训,旨在使学员掌握房地产开发企业销售成本控制核算;明确当前房地产开发项目成本管理中存在的主要问题和误区,掌握房地产项目成本管理目标科学的制定方法;掌握房地产项目成本目标的控制与考核措施,掌握房地产项目设计阶段对工程成本的影响及控制。

房地产品质的产品创新与规范化的设计管理  (2天)

房地产品质的产品创新与规范化的设计管理培训,旨在使学员掌握房地产项目设计管理目标科学的制定方法;掌握房地产项目产品创新和规范化设计管理的措施;掌握房地产项目各阶段设计管控的要点;熟练操作房地产项目的设计成果对工程成本的影响及控制,掌握设计管理对营销策划和案场销售的设计贡献和作用。

中国房地产业特征及2014-2015年市场与政策研判  (2天)

中国房地产业特征及2014-2015年市场与政策研判培训,内容涉及历次房地产调控对市场的影响及作用规律,2014-2015年房地产政策走势预测,房地产短周期理论及预测逻辑,当前我国主要房企的竞争格局及特点等,旨在使学员掌握中国房地产业特征及2014-2015年市场与政策研判技能。

房地产业主投诉、危机与冲突、爆发发展阶段的 应对和化解远程实战  (2天)

房地产业主投诉、危机与冲突、爆发发展阶段的 应对和化解远程实战培训,内容有业主投诉、危机和冲突及爆发的起因与特性,业主冲突条件与缘由的分析,业主投诉、危机和冲突及爆发发展阶段的应对策略和化解方式体系等,旨在使学员掌握房地产业主投诉、危机与冲突、爆发发展阶段的 应对和化解技能。

企业全面预算管理
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房地产业主投诉、危机与冲突、爆发发展阶段的 应对和化解远程实战  (2天)

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全面预算管理与控制  (1天)

全面预算管理与控制课程,通过预算控制对企业经营活动进行量化的计划安排,构建适合自己企业的预算管理体系的思路,利用全面预算规范企业的管理、考核、监控体系,以企业战略规划为导向,战略目标为起点,深刻理解预算与企业战略的关系。

如何破解全面预算管理五大难题  (2天)

破解全面预算管理五大难题培训,旨在使学员了解全面预算管理有效性的判断方法,学会提升企业全面预算管理有效性主要路径方法,通过提升全面预算管理有效性真正提高公司效益,理解并学会构建适合公司全面预算管理体系。

预算管理与成本控制  (2天)

预算管理与成本控制课程培训,内容主要有成本控制的程序,成本的十大法则,功能成本管理模式,编制预算的基本模式,预算存在的问题及解决的方法,关注预算编制方法的选择,预算编制与预算目标的对接方式等,旨在使学员掌握预算管理与成本控制技能。

全面预算管理  (2天)

全面预算管理课程培训,帮助学员正确认识全面预算,了解全面预算管理的目标,运用现金收支预算控制资金和成本,掌握全面预算的重点环节的具体操作,掌握年度预算编制流程和内容。

系统的建立
【提出问题】
什么是地产公司的全面预算管理?
为什么要进行全面预算管理?
如何进行全面预算管理?
房地产企业如何建立全面预算管理系统?
全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏?
【讨论问题】
全面预算形象的比喻应该是“一张网”,在这张网内进度管理是“横轴”,代表各时间节点达成的目标;成本管理是“纵轴”,代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化,都能在这张网中找到所对应的位置。
房地产全面预算管理与成本控制
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房地产企业全过程目标成本管理  (2天)

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全面预算管理与控制  (1天)

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预算管理与成本控制  (2天)

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全面预算管理  (2天)

全面预算管理课程培训,帮助学员正确认识全面预算,了解全面预算管理的目标,运用现金收支预算控制资金和成本,掌握全面预算的重点环节的具体操作,掌握年度预算编制流程和内容。

卓越产品设计创新与设计阶段成本控制  (2天)

卓越产品设计创新与设计阶段成本控制培训,旨在使学员明确项目开发过程中成本构成、各科目成本占比、可控性及对应控制部门,领会设计过程中控制成本的精髓,掌握行业内设计过程中标准化和定制化已有成果及进一步细化思路,提升从生意逻辑思考产品问题的能力。

标杆房地产企业成本控制12大阶段管理体系层级划分关键点控制  (2天)

标杆房地产企业成本控制12大阶段管理体系层级划分关键点控制培训,主要介绍了房地产行业内最具有实际操作性的成本控制方法和技巧,从项目立项开始就进行成本管控,再到规划可研、设计、工程直至竣工结算对成本管控都进行了详实的分析,提出具体的管控办法和手段,并附有大量案例分析与探讨。

房地产精细管理之工程项目管理与成本控制  (2天)

房地产精细管理之工程项目管理与成本控制培训,内容涉及万科、星河湾等标杆名企的质量危机,工程项目管理究竟难在哪里,房地产企业成本管理五大趋势,工程项目管理流程体系,万科的质量提升之路等,旨在使学员掌握房地产精细管理之工程项目管理与成本控制技能。

成本控制与分析  (2天)

成本控制与分析课程培训,旨在使学员跳出传统成本控制框架,从运作流程层面把控成本降低策略与方法,重塑成本管控理念,聚焦成本降低识,熟悉成本形态以便作出正确经营决策,掌握成本分析的主要方法,为经营管理提供成本数字支持。

课程培训,内容涉及房地产企业如何建立全面预算管理系统,房地产企业如何建立全面成本管理系统等,旨在使学员掌握全面预算管理的整体解决方案,掌握国内最为领先的全面计划预算管理模式,掌握房地产成本管理的流程,组织,表单,分析工具等技能。
关键词:房地产预算管理 成本控制 预算 成本管理控制

第一部分:从业务角度入手,做好全面预算管理
一. 什么是全面预算管理 ?
【统一概念】:全面预算是什么?
 全面预算就是成本控制?
 全面预算是销售预算、成本预算、费用预算等的预算综合?
 全面预算是工作计划的数字化反应?
 这几种理解都对,但是都不全面!
关键词:
 全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成本控制的思路,又是各项预算表格的综合,更是计划的数字化反应。
它有两个维度 :
一、 从表现形式看—全面预算是各种预算表格的集成
按时间维度划分:可以分为静态项(目标利润预算)、动态(年度资金预算、月度资金预算);
按控制项目划分:可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。
二 、从管理环节分—全面预算是计划、预算、考评的循环
(一)、计划:分为一级计划(集团关键节点计划)、二级计划(项目主项计划)、三级计划(各专项计划及辅助计划,包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划)等;
(二)、预算:预算编制、预算调整、预算分析;
(三)、考评:目标设定(计划目标与预算目标)、结果衡量(时间、质量、成本)、绩效体现(固定工资、季度奖金、年度分红、项目提成)等。
二. 为什么要实行全面预算?
【统一思想】:预算管理是全面预算会计、会计反映监督和内部控制三方面的统一
其中,全面预算包含以下内容:
 全面预算项目,
 全程预算控制,
 全员预算规则
会计反映监督包含以下内容:
 没有业务没有预算,
 没有预算没有业务,
 客观反映及时反馈
内部控制包含以下内容:
 业务规范化
 流程制度化
 权责明确化
【统一思想】四大功能是:
规划(Planning )、管理者认真考虑完成目标的方法,使企业目标、企业资源、国家政策有效对接,保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。
控制(Control)、全面预算明确的目标,地产的预算管理以项目成本控制为基础,现金流量控制为核心,且信息共享,保证了财务部门与业务部门的统一,真实反映企业营运状况,为决策提供支撑。
沟通协调(Communication coordination )、预算编制,是上下左右沟通、协调的过程和结果,并分解到员工的桌面,使战略真正落地,实现战略到执行的一体化。
激励约束(Incentives constraints )、预算与薪酬制度的对接可以体现奖罚分明的原则,强化企业业绩管理。
案例:一个房企老板的成本管理担忧;
案例:xxx置业公司计划运营管理内训总结
三. 如何做好全面预算管理
【统一行为】:
1. 全面预算保障条件:
资源保证(人,财,物,时);
人:人力资源配置,专业人员各司其职,各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来;
财:预算资金预留;
物:信息系统建设,ERP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域的集成;
时:工作时间保证,留下充足的时间做好事前“预则立”的工作,并在预算运行事中做好将实际数与预算数比
较、纠偏、调整的工作,在期末做好决算事后考评工作。
管理保证(组织,流程,制度,科目);
    组织保证:设置合适的组织架构,保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价;
    流程保证:先梳理基于信息系统且匹配组织架构的全面预算管理流程,这是全面预算管理成功的关键;
    制度保证:将梳理后的流程以及各岗位在全面预算管理中的职责描述和未完成预算指标的工资薪金考评方案全部以制度形式列明;
科目保证:公司的各种科目统一,财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。
其中组织机构案例(主要以万科、龙湖、万达、华润置地、万通集团等企业的组织构架特点说明),另在专业方面简介一下:科目体系,核算科目,目标成本模板,合约规划模板等)
2. 全面预算流程编制
确定项目目标利润 ;
编制项目主项计划;
编制预算。
纵轴——目标利润预算;目标成本预算综述
横轴——三级计划模板及控制要点(主项,专项,楼栋);
(1) 、制定目标--确定项目定位与目标利润率;
(2)、制定计划--制定集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划。
(3)、组织实施;
(4)、绩效管控;
3. 静态预算与动态预算
简介项目目标利润,年度预算,月度预算
静态预算项目分解控制
4. 静态预算流程编制
案例分析:公司项目预算分许(收入,支出,年度利润预算等)
5. 动态预算流程编制
四、项目利润预算控制方式
项目利润预算是静态的预算,它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业的利润。具体每一项预算控制方法:  
1、销售收入; 2、土地成本; 3、前期费用; 4、工程成本;
5、营销费用; 6、管理费用; 7、财务费用; 8、税金。

第二部分:房地产全面预算管理体系分享与交流
房地产企业全面预算管理的“困惑
现状:偏重财务视角推行全面预算管理的房地产企业,其全面预算管理绝大多数已沦为流于形式的“数字游戏”。
症结:财务与业务“两张皮”,预算管理缺乏运营管理支撑
全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏?(四个问题讨论)
一、 综述:如何理解房地产全面预算管理
二、 房地产全面预算管理—计划篇
三、 房地产全面预算管理—实务篇
四、 房地产全面预算管理—保障篇
案例1:LH地产集团公司的全面预算管理特点和学习借鉴点;
案例2:龙湖集团xxx项目启动会之成本管理部分

第二章: 房地产企业成本管控系统的建立
第一部分:开发项目前期成本管理的重要性
【提出问题】
什么是成本管理?为何进行成本管理?怎么进行开发项目前期的成本管理?
为什么采取了很多种的方法,但找不到有效的途径控制成本?
控制成本就是降低质量,降低标准吗?
控制成本的重点在哪里?
企业何时进行成本控制?
【讨论问题】
成本管理的定义、范围、管理方式;
成本管理的作用和效果;
实行成本管理的保障条件;
新常态下成本管理的思路,流程和方法;
目标成本指定的阶段和作用;
目标成本与动态成本的管理及责任成本;
简单介绍房地产成本管理的三大阶段及趋势:
如:始自2003年以万科为代表的成本核算阶段—关注造价,强调算得快、算得准;如:从2006年起以龙湖地产为代表的强调成本控制阶段—关注目标,强调目标成本控得住;以及从2009年起开始形成的成本策划阶段—关注收益,强调成本结构的不均匀分布;(图示说明三大阶段各有侧重,主要体现在事后,事中和事前控制的主要手段)
重点阐述设计阶段的成本管控要领

第二部分:成本管控术—成本策划:企业利润的节流阀与监控者
【提出问题】
成本管理操作过程中的困惑:
成本部门“单兵作战”较多,各部门的协同不够;
目标成本测算准确度不高;
合约规划实际指导意义不大,流于形式;
控成本还是保品质?这是个问题!
变更签证太多,怎么管?
动态成本数据不能准确及时获取;
资金计划预不准,难以真正做到资金平衡;
房地产企业成本管理控制要点
【讨论问题】
房地产企业成本管理控制要点:
控目标、控合同、控付款、控动态
控目标---(分享案例)Z企业“不同阶段目标成本编制”
概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计(扩初设计)阶段、施工图设计阶段及构件深化设计阶段目标成本形成及成本重点控制对象;
目标成本修订调整指导原则;
目标成本编制原则与调整流程;
控合同---公司董事长或者总经理在进行合同审批时,如何判断合同价格是否合理?预算够不够?
成本控制vs与成本核算;
合约规划对成本控制的作用;
合约管控案例分享:X企业“成本管理的三大储备”
控付款—无计划不付款
付款计划,基于审定工程量,定期刷新合同付款计划并与计划联动;
月度资金计划每月汇总生成,上报集团审批后,达成率纳入部门考核;
合同付款:无计划不付款,合同付款申请、审批严控计划外审批付款;
控动态—实时对比  指导定价
目标成本→动态成本→产品动态单方
目标成本:成本控制线、上线VS基线
动态成本:实时、动态反映“预计最终成本”,合约规划余量的蓄水池作用,动态成本月度回顾→预警、强控
产品动态单方:指导定价、横向对标

第三部分 房地产规划设计阶段投资控制要点和策略;
策略一:实行设计方案招投标,优化设计
策略二:实行限额设计,有效控制造价
策略三:加强对图纸的会审与审查
策略四:深入运用价值工程。运用价值工程的优势:
策略五:采用合同措施,有效控制造价
案例:xx集团设计阶段成本管理控制的经验教训
成本不是算出来的,是规划出来的;
•开发商项目成本管理的特点---突破承建市场的造价控制观念,建立投资控制的理念;
• 全成本管理---全面、全过程、全员;
•传统“成本管理”的误区,现代成本管理理念;
核算型的成本管理已濒临淘汰,控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求,成本管理必须向价值创造型转变---核心就是产品“价值工程”研究。
项目各阶段成本管理各阶段成本管理重点内容,要点与案例;
案例:三步“控住”工程项目成本;成本控制的“三把锁”
备  注
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