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市场管理及产品规划

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市场管理及产品规划
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市场管理及产品规划课程培训,学习如何通过市场细分聚焦管理,结合自身的优劣势条件找准目标市场,构建、发挥企业的竞争优势;战术上,学习如何真正做到以市场为导向、以客户为中心,创建具有竞争优势的产品研发概念,为市场研发规划提供精准的输入,最终赢得市场竞争的胜利。
市场管理产品规划市场产品

市场管理及产品规划课程特色与背景

    课程收益                    
    战略上,学习如何通过市场
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考察华为—学习以客户为中心的企业运营机制  深圳 2016-4-10(2天)

一个成立仅20多年的中国民营企业,为什么能够在竞争激烈的全球通信市场中存活并不断成长? 作为《财富》500强中唯一未曾上市的中国企业, 华为究竟有着怎样的内在力量? 考察华为—学习以客户为中心的企业运营机制活动中,我们将带您走进华为园区,一起探索华为的三大特殊基因。

生产计划与物料控制 (PMC)  武汉 2016-4-12(2天)

生产计划与物料控制 (PMC)培训,旨在使学员掌握如何建立适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构。掌握生产与物料计划控制的有效方法,掌握物料需求计划(MRP)的原理、MRP与MRPII、ERP、QAD的实施及有待解决的问题,掌握物料配送运作等。

柔性生产计划与排程管理  苏州 2016-4-13(2天)

你还在为无法及时交货烦恼吗?现场还在向你抱怨物料不齐套吗?紧急订单频繁发生,怎么办?需求波动日益严重,怎么办?……柔性生产计划与排程管理课程旨在介绍世界级优秀企业的创新思路、成功方法,帮助企业提高生产计划的柔性,以应对小批量多品种的市场环境。

国际采购实务课程  上海 2016-4-13(2天)

在全球化的时代背景下,企业更加注重供应链的整合,而国际采购正是其中的重要环节。如何搜索并评估国际市场中的供应商?如何制定国际采购合同?如何避免各种国际采购风险?如何熟识国际采购中的各种流程及繁杂手续?国际采购实务课程将带你深入了解该领域。

细分与聚焦,结合自身的优劣势条件找准目标市场,构建、发挥企业的竞争优势;战术上,学习如何真正做到以市场为导向、以客户为中心,创建具有竞争优势的产品
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APQP+PPAP(产品质量先期策划+生产零件批准程序)课程  无锡 2016-4-9(1天)

APQP +PPAP课程培训,内容涉及产品设计与开发,过程控制计划方法论,零件提交保证书(PSW)的填写,PPAP过程流程图等,旨在使学员通过培训掌握技能。

互联网+2.0时代  上海 2016-4-9(1天)

互联网+2.0时代课程,旨在帮助学员学习互联网思维下的产品创新;中国互联网经济发展:从消费互联网到产业互联网;全球智慧城市最佳实践;智慧城市建设与运营模式等。

销售实战技能提升训练营  北京 2016-4-9(2天)

如何让客户关注我?如何与不同的客户建立良好的沟通?如何体现产品的竞争优势?如何说服客户接受我的销售建议?这些问题是加入销售队伍以后,销售人员最为关注的问题。销售实战技能提升课程帮助参加者全面提升销售中的沟通能力,系统把握销售的六个关键环节,成功塑造职业化的销售人员形象。

龙湖设计管控体系落地4大要素与产品体验力提升6大举措  厦门 2016-4-10(1天)

龙湖设计管控体系落地4大要素与产品体验力提升6大举措培训,深度解读龙湖技术4大标准化与三大产品品类标准化体系,深度解读龙湖设计阶段成本优化的8项方法与5个案例,深度解读龙湖如何促使产品溢价的设计管理体系18项核心流程,深度解读龙湖产品建筑规划核心价值创造方法。

概念,为研发提供精准的输入,最终赢得市场竞争的胜利。
    透彻理解市场管理
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互联网+时代—企业创新思维与创新体系  北京 2016-4-16(1天)

企业创新思维与创新体系课程,帮助企业进行创新级别诊断,找出自己企业创新方面的问题和发展途径; 通过演练,对自己企业的业务、技术、产品、市场、管理等方面进行创新;帮助企业员工掌握一套先进的创新方法,提高自己的创新能力;解决企业在市场、管理、产品、技术方面遇到的创新难题。

市场管理与产品规划  上海 2016-4-18(2天)

市场管理与产品规划课程,旨在帮助学员掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法;掌握企业实现市场导向的运作模式和要点;了解产品经理的定位、角色及职责;学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验;学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合。

市场管理与产品规划  上海 2016-4-21(2天)

市场管理与产品规划课程,帮助学员学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验,学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合,掌握企业实现市场导向的运作模式和要点,掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具,掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法。

成功的产品经理高级实务  深圳 2016-4-22(2天)

产品经理课程帮助学员掌握产品经理的相关职责、定位及技能要求等知识;以产品管理流程为主线,涵盖市场市场管理与规划、产品需求管理与分析、产品定位与路标制定等, 掌握产品经理在产品管理各阶段的职责及角色,以及与相关职能部门之间的关系。掌握产品经理的管理技能,如领导力及影响力的培养。

(MM,Market Management)的概念和核心理念
    掌握系统性进行市场分析、聚焦定位、制定策略的方法,从而有效构建/发挥企业的竞争优势
    掌握如何基于市场分析/管理的结果进行产品规划
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市场管理与产品规划  上海 2016-4-18(2天)

市场管理与产品规划课程,旨在帮助学员掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法;掌握企业实现市场导向的运作模式和要点;了解产品经理的定位、角色及职责;学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验;学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合。

市场管理与产品规划  上海 2016-4-21(2天)

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绿城产品规划设计案例解析与设计阶段品质管控提升  西安 2016-4-23(1天)

绿城产品规划设计品质管控课程,以绿城具体的示例与案例,以及大量的图表为基础,以详实的方法与步骤,向学员全面剖析了绿城精品背后的力量,展现了运营管控的具体运作,细致阐述了要点、关键点,通过对案例的思考,对示例的借鉴,引导学员从“认识-了解-借鉴-改进”,以学致用,最终达到提升企业管理能力的目的。

成功的产品经理培训  上海 2016-5-16(2天)

成功的产品经理课程,学员能够掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践,掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具,掌握全生命周期的产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递,如何推动、应用这些子流程,并进行有效的组合、并发、裁剪,实现产品的全流程管理。

工作,包括内容、步骤、方法、工具
    理解产品经理、PMT(组合管理团队)的定位、角色及职责
    学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
    学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
    课程背景  
    在市场营销和研发管理实践中,作为企业高层、业务单元主管、营销主管、产品(线)经理或研发主管,您是否被这些问题所困扰:
    公司/集团战略和业务/产品线战略是什么关系?
    产品规划如何支撑公司战略?
    企业/产品线如何通过市场细分聚焦、准确定位从而构建竞争优势?
    市场营销、产品规划和研发是什么关系?
    如何解决研发与市场脱节的问题?如何才能避免闭门造车式的产品开发,真正做到市场导向?
    如何从市场源头开始,建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标,从而使研发事半功倍?
    应当由谁来做市场管理和产品规划工作?
    市场营销和产品研发部门在规划中各自承担什么职责?
    ……
 
    市场管理及产品规划(Market Management,MM)就是以上问题的解决之道。
    产品开发管理是“正确地执行项目”,而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”,应该说后者对产品的成功更为关键,是前提。一些中国企业在产品开发管理方面积累和总结了一些经验,但大部分企业在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱,可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动,但往往非常零散,没有流程,不成体系,很多企业还处于凭感觉和拍脑袋阶段。
    要实现企业的持续成功,还得从作为源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法,针对中国企业的实际,让您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。 
    培训特色                     
    系统化的方法:不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法,该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略,及进行产品规划、执行和管理业务计划的专业方法,是一套真正的“组合拳”。
    全景案例分析:某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终,帮助学员实际体会市场管理与产品规划方法的应用。
    全程演练:学员分组后,每组选定一个产品线,按照市场管理的步骤全程演练,切实掌握相应的概念和方法。
  
    模板参考:提供主要的模板参考,便于学员今后应用。
    丰富案例和经验分享:通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享,拓展学员视野和思路。

课程大纲

1. 市场管理及产品规划概述
本单元学习目标:了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要,一般企业在产品规划中的问题。市场管理(MM)的概念和核心思想,以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。
1.1. 中国企业关注点的转移
1.1.1. 产品制造和客户销售
1.1.2. 产品开发和市场营销
1.1.3. 市场管理和产品规划
1.2. 产品规划在产品战略“金字塔”中的位置
1.3. 产品战略层次与公司战略层次的关系
1.4. 产品规划的层次
1.5. 分组讨论:贵公司在产品规划过程中存在的哪些?
企业在产品规划中存在的典型问题:
 公司使命、愿景、目标不明确
 没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划
 市场分析和产品规划顺序颠倒
 没有平台规划,无法平台化、系统化地开发产品
 只有计划(Plan),没有规划(Planning)
 只有零散的方法和工具,没有形成系统规划流程
 产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成
 没有足够的组织资源支撑,也没有转化为整个组织的一致行动
 产品规划缺乏跨部门团队支撑
 产品规划和各个职能部门的规划割裂
1.6. 市场管理及产品规划的概念
1.6.1. 市场管理及产品规划与传统意义上的产品规划有何区别?
1.6.2. MM(市场管理)是什么
1.6.3. MM是一套系统化的方法
1.6.4. MM流程是什么
1.6.5. MM的应用范围和层次:为业务计划提供统一的方法
1.7. MM在IPD整体框架中的位置
1.7.1. IPD整体概念综述
1.7.2. IPD的核心思想
1.7.3. MM如何体现IPD的核心思想(投资组合、市场导向、团队、产品与技术路标等)
1.7.4. MM与需求管理流程的关系
1.7.5. MM与产品开发流程的关系
1.7.6. MM与职能部门规划的关系
2. 市场管理及产品规划的组织保障
本单元学习目标:了解MM的组织方式和运作要点,产品经理的定位和典型职责。
2.1. 国内企业开展产品规划工作的四个阶段
2.2. IPD模式下,IPMT、PMT负责市场管理及产品规划工作
2.3. 集成组合管理团队(IPMT)的构成及职责
2.4. 组合管理团队(PMT)的构成及职责
2.4.1. 制定和维护产品线业务计划
2.4.2. 制定和维护产品组合与路标
2.4.3. 制定项目任务书
2.4.4. 审核产品线的技术路标规划
2.4.5. 制定产品线的产品预研规划
2.4.6. 对产品线业务计划的执行情况进行评估
2.4.7. 必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析
2.5. 举例:PMT的角色
2.6. 举例:PMT实施市场管理及产品规划的时间表
2.7. 案例一:H公司规划团队运行
2.8. 案例二:T公司IPMT与PMT的设置
2.9. 案例三:S公司产品线跨部门团队运行
2.10. IPMT分层设置的利弊分析
2.11. PMT分层设置的利弊分析
2.12. 产品多元化企业产品管理的组织保障
2.13. 产品经理如何有效运行?
2.13.1. 产品经理在企业运作中遇到的典型问题
2.13.2. 产品经理的典型职责
2.13.3. 企业如何履行产品经理职责
2.14. 讨论:贵公司的产品规划工作应如何组织?
3. 理解市场
本单元学习目标:掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法,以及如何进行产品线的业务设计(产品线战略)。
3.1. 理解市场的概述(目的、主要活动、输出)
3.2. 产品线使命、愿景和目标
3.3. 产品线使命愿景和工作表
3.4. 产品线目标和工作表
3.5. 市场评估定义
3.6. 核心战略愿景(举例)
3.7. 举例:使命愿景和目标
3.8. 市场评估的内容及输出
3.8.1. 环境分析
3.8.1.1. 环境分析:通过市场环境分析初步识别机会和威胁
3.8.2. 竞争分析
3.8.2.1. 竞争分析:波特五力模型
3.8.2.2. 竞争分析:竞争对手分析工作表
3.8.3. 市场评估:公司自身分析
3.8.3.1. 自身分析:对自身产品/解决方案的分析
3.8.3.2. 自身分析:对自身业务的概要总结
3.8.4. 市场评估:市场分析
3.8.4.1. 客户需求与购买标准分析工具:$APPEALS
3.8.4.2. $APPEALS的维度及构成要素
3.8.4.3. $APPEALS差距分析
3.8.4.4. 客户访谈模板及要点
3.8.4.5. 讨论:应用$APPEALS讨论客户的购买标准
3.8.4.6. $APPEALS举例
3.9. 市场评估输出:优势与劣势
3.10. 市场评估输出:机会与威胁
3.11. 市场评估输出:市场地图
3.11.1. 市场地图举例
3.12. 市场评估输出:业务设计
3.12.1. 业务设计的内容
3.12.2. 专题:22种利润模型(可选)
3.12.3. 专题:10种战略控制点
3.12.4. 业务设计举例(DELL)
3.12.5. 业务设计举例(数字书店和传统书店)
3.13. 市场评估输出:市场评估报告
3.13.1. 市场评估报告举例
3.14. 演练:制定选定产品线/产品族的市场地图及业务设计
4. 市场细分
本单元学习目标:了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。
4.1. 市场细分的概述(目的、主要活动、输出)
4.2. 市场细分的基本概念
4.3. 行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
4.4. 为什么要进行市场细分
4.4.1. 企业资源有限
4.4.2. 客户需求多元化
4.4.3. 产品生命周期短暂
4.4.4. 市场竞争激烈
4.4.5. ……
4.5. 不同市场细分方法的利弊
4.6. 三维细分方法
4.6.1. 客户特征
4.6.2. 产品特征
4.6.3. 利益特征
4.7. 市场细分子流程“七步法”及举例
4.7.1. 审视细分市场的框架
4.7.1.1. 审视细分框架举例:电信设备市场细分
4.7.2. 谁在我们的市场中购买?
4.7.3. 在市场中购买什么?
4.7.4. 谁购买什么?
4.7.5. 他们为什么在我们的市场中购买?
4.7.6. 选定初步的细分市场:明确关键的客户群组
4.7.7. 对细分市场进行验证
4.7.7.1. 独特性
4.7.7.2. 重要性
4.7.7.3. 可衡量性
4.7.7.4. 可影响性
4.7.7.5. 持久性
4.8. 市场细分中要注意的问题
4.8.1. 不存在“唯一”、“绝对”的市场细分方法
4.8.2. 市场细分需要大量有关行业、消费者/用户,竞争对手,利润/成本方面的信息和数据
4.8.3. 目标细分市场要具有内在的吸引力,并有助于企业构建/发挥一定的竞争优势
4.9. 细分市场概要介绍的内容
4.9.1. 细分市场名称
4.9.2. 细分市场容量和增长率
4.9.3. 细分市场关键的购买者
4.9.4. 细分市场的业务模式
4.9.5. 细分市场的$APPEALS(客户需求)
4.9.6. 细分市场中现有的产品包
4.9.7. 细分市场的主要竞争对手及其市场份额
4.10. 演练:对选定产品线进行市场细分
5. 组合分析
本单元学习目标:熟练掌握并利用SPAN(战略定位分析)和FAN(财务分析)方法进行细分市场评估和选择。
5.1. 组合分析的概述(目的,主要活动,输出)
5.2. 细分市场组合分析在IPD体系中的位置
5.3. 战略地位分析的工具:SPAN
5.4. SPAN分析中四种类别的细分市场
5.4.1. 增长/投资
5.4.2. 获取技能
5.4.3. 收获/重新细分
5.4.4. 退出/避免进入
5.5. 如何评估市场吸引力
5.5.1. 市场容量
5.5.2. 市场增长率
5.5.3. 获利潜力
5.5.4. 战略地位
5.6. 如何评估竞争地位
5.6.1. CSF(关键成功因素)法
5.6.2. $APPEALS(客户需求)比较分析法
5.7. SPAN应用举例
5.8. 财务分析工具:FAN
5.9. FAN应用举例
5.10. SPAN与FAN组合应用举例
5.11. 对细分市场进行SWOT分析
5.12. 对细分市场进行深入的$Appeals分析
5.13. 演练:对初步选定的细分市场进行组合分析
6. 制定细分市场的业务计划
本单元学习目标:了解和掌握制定细分市场业务计划的方法,包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。
6.1. 制订业务战略概述(目的,主要活动,输出)
6.2. 针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
6.3. 细分市场业务计划制定过程概览
6.4. 确定细分市场目标及关键行动
6.4.1. 审视营销目标
6.4.2. 差距分析
6.4.3. 用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
6.4.4. 制定初步的备选方案
6.4.5. 确定细分市场目标
6.4.6. 技术生命周期分析
6.4.7. 评估细分市场利润模型
6.4.8. 把业务设计应用到细分市场
6.4.9. 重新评估市场细分和组合分析结论
6.4.10. 确定备选方案(不断迭代)
6.5. 制定细分市场的业务战略及计划
6.5.1. 快速回顾为制定战略完成的所有活动
6.5.2. 确定细分市场的战略目标
6.5.3. 确定细分市场的价值定位
6.5.4. 按照《业务计划要素》来制定战略
6.5.5. 风险评估
6.5.5.1. 市场风险
6.5.5.2. 技术风险
6.5.5.3. 财务风险
6.6. 行动计划
6.6.1. 产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
6.6.2. 销售渠道-渠道,销售队伍
6.6.3. 订单履行
6.6.4. 定价/条款-包括定价
6.6.5. 支持-包括客户服务的各个层次
6.6.6. 综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
6.7. 演练:制定选定细分市场的业务战略及计划
7. 制定和整合产品线战略及规划
本单元学习目标:掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划,如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划,以及如何融合各个职能部门的规划。
7.1. 整合产品线业务计划(目的,主要活动,输出)
7.2. 产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
7.3. 建立细分市场产品包与产品线对应关系
7.4. 为什么要采用组合路标管理
7.4.1. 产品战略对公司战略的支撑
7.4.2. 建立产品投资的选择标准
7.4.3. 在评审点把关
7.4.4. 资源集中在优先级最高的项目上
7.5. 组合决策标准(PDC)
7.6. 组合路标开发的六个步骤
7.6.1. 定义权重框架
7.6.1.1. 确定分类模型
7.6.1.2. 定义评估的属性和要素
7.6.1.3. 向每个要素分配权重
7.6.2. 确定所有的潜在项目
7.6.3. 将项目划分为不同的组
7.6.3.1. 市场渗透和扩展
7.6.3.2. 市场开发
7.6.3.3. 产品开发
7.6.3.4. 多样化
7.6.4. 根据权重框架给项目打分
7.6.4.1. 市场竞争力
7.6.4.2. 竞争地位
7.6.4.3. 财务要素
7.6.5. 确定项目间的依赖关系
7.6.5.1. 根据分值和依赖关系映射,公司可按优先级排列所有项目
7.6.5.2. 根据可获得的资源(预算、人力资源等)建立约束条件,对项目进行筛选
7.6.5.3. 制定项目路标
7.6.5.4. 项目分为四类:Buy(买入),Hold(持有),Watch(观望),Sell(拒绝,卖出)
7.6.6. 将一个路标内的项目进行排序
7.7. 举例:某产品线的项目清单
7.8. 整合为公司级的项目清单
7.8.1. 从公司级角度考虑跨产品线项目
7.8.2. 通过管道管理优化项目优先级排序
7.9. 整合产品线业务计划
7.10. 产品线业务计划书的主要内容
7.10.1. 概述
7.10.1.1. 使命、愿景及目标
7.10.1.2. 绩效/机会差距
7.10.2. 市场及业务评估
7.10.2.1. A了解市场/见解
7.10.2.2. B业务设计与业务支撑
7.10.3. 业务计划
7.10.3.1. A业务计划要素
7.10.3.2. B绩效/机会差距
7.10.3.3. C建立组织的能力
7.10.4. 绩效评估
7.10.4.1. A财务评估
7.10.4.2. B风险分析总结
7.10.5. 运作子计划
7.10.5.1. A集成营销宣传子计划
7.10.5.2. B技术支持子计划
7.10.5.3. C分销渠道管理子计划
7.11. 同步进行的产品平台规划
7.12. 制定产品线路标规划
7.12.1. 产品分类、项目分类
7.12.2. 路标图(ROAD MAP)
7.12.3. 项目清单:产品、技术、预研等
7.12.4. 产品生命周期规划(可选)
7.13. 产品线路标规划示例
7.14. 演练:制定某产品线路标规划
8. 管理业务计划并评估表现
本单元学习目标:了解在管理业务计划阶段的主要工作,以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估。
8.1. 管理业务计划概述(目的,主要活动,输出)
8.2. 准备初始的产品包业务计划(IOBP)
8.3. 项目任务书背景材料
8.4. 项目任务书的作用
8.5. 制定项目任务书(Charter)
8.5.1. 产品包概述(目的、产品包概述、关键里程碑等)
8.5.2. 市场及竞争环境(细分市场及目标、需求总结、价值描述、竞争分析等)
8.5.3. 组合定位(产品路标、产品组合等)
8.5.4. 产品包目标(市场目标、财务目标、质量目标、运营目标等)
8.5.5. PDT成员(PDT经理、核心组成员等)
8.5.6. 该项目的特殊要求
8.6. 制定初始的产品包业务计划书
8.6.1. 概述
8.6.2. 市场理解
8.6.3. 整个产品包/解决方案的策略
8.6.4. 产品包概览
8.6.5. 财务评估
8.6.6. 项目进度及资源
8.6.7. 风险评估和管理
8.6.8. 建议和替代方案
8.7. 产品上市
8.7.1. 产品上市策划
8.7.2. 产品正式发布
8.8. 针对不同业务制定不同的KPI
8.8.1. 财务指标
8.8.2. 顾客指标
8.8.3. 流程指标
8.8.4. 学习和成长指标
8.9. 产品线的考核
8.10. 演练:制定某产品包的项目任务书
9. 实施市场管理和产品规划流程
本单元学习目标:掌握如何实施MM流程,了解在实施MM流程中需要注意的事项。
9.1. 两种实施方式
9.1.1. 企业自主实施
9.1.2. 在咨询公司帮助下实施
9.2. 实施过程
9.2.1. 调研诊断
9.2.2. 知识和技能培训
9.2.3. 方案设计
9.2.4. 试点
9.2.5. 全面实施
9.3. 某公司MM流程建立和实施案例
9.3.1. 问题调研诊断框架
9.3.2. 确立总体目标
9.3.3. 项目总体计划
9.3.4. 产品规划流程及其支撑工具
9.3.5. PMT团队成员结构
9.3.6. PMT工作计划表
9.3.7. 实施效果
9.4. 总结与问答(结束)

课程主讲

    屠斌飞:资深讲师,资深顾问
    • 资深研发管理专家、人力资源管理专家
    专业背景:香港中文大学博士研究生,中国科技大学工学硕士。20年产品研发、项目管理、企业全面管理及管理咨询经验。发表过30多篇研发管理专业文章,如:《IPD的核心思想》、《实施IPD的收益、困难、风险及应对措施》、《中试管理的变迁》、《知识员工的绩效考核与薪酬》等,被《总裁》杂志、清华大学工商管理网站等媒体刊发或转载。曾担任高新技术企业研发项目经理、常务副总等职,负责完成国家级光通信项目子课题及相关产品技术开发。
    咨询背景:从事管理咨询工作10多年来,负责或直接参与完成30多个咨询项目,获得客户的高度评价,完成的咨询项目涉及多个行业,包括:通信、电子、软件、自动化、家电、机械、化工、医药等。主导过的部分咨询项目客户:中集集团、山特电子、宇龙通信、国人通信、金发科技、宁波方太、优特自动化、许继电气、日海通信、雄韬电源、安徽电信、广州联通、南方电信系统软件、晨辉照明、吉锐触摸电脑、迈瑞医疗、爱邦电气、默锐化学、上海雷迅、东方精工,等。
    培训背景:是国内最早主讲基于IPD体系的研发管理系列课程的讲师之一,善于运用企业管理咨询的实践经验,帮助学员分析、解决工作中的实际问题,引导学员如何学以致用。在北京、上海、深圳、杭州等地多次举办研发管理公开课。10多年来,为海尔集团、许继电气、上海贝尔、老板电器、山特电子、中集集团新会研发中心、华凌电器、好易通、德赛电子、上海雷迅、英飞拓、东方精工、北京天融信……等近百家企业提供过内训。

课程对象

企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总、市场总监、营销总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场研究经理、市场调研经理等。
备  注
课程费用:4700元/人(含资料、中餐)
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  • 电子邮件:
  • kf#cnbm.net.cn    fy1288#vip.163.com(发邮件时请将#改为@)
课程主题:
市场管理及产品规划
课程编号:83324 
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