研发人员的考核与激励课程

培训收益1.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法2.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点3.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧4.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链5.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）6.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧7.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧8.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施课程背景研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？而且很多主管在公司工作期间，非常害怕得罪人，经常喜欢拿公司的制度送人情。大家可以审视一下自己公司里研发绩效管理是否存在一下问题：研发绩效管理常见的主要问题如下：1、不同职位的研发人员如何评价研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……），如何实现人跟人比，人跟标准比。不能让新员工成为垫背的。2、KPI指标分解的方法研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？如何形成公司的KPI指标库？不同发展阶段研发团队的KPI指标如何设定。3、研发人员的绩效目标与公司的公司目标的结合 企业绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？4、结果与过程并重研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？5、研发结果滞后 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？6、激励不足情况下如何保证员工的激情 在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？课程介绍本课程结合我们研发咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。本课程实战框架

一、案例分析1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？二、研发人员的考核与激励概述

1.研发绩效管理面临的主要问题1）研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2）研发人员的“幼稚”、盲目创新3）研发团队的激励手段缺乏和滞后4）研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难5）……2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道3.研发的价值链分析4.研发绩效管理的独特性1）创新型工作的特点2）研发人员的特点3）研发绩效管理的原则5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引7.研发人员激励要素的构成8.研发人员激励措施的设计1）物资激励2）非物资激励3）激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果9.研发人员绩效管理的总体思路1）研发中高层的绩效管理2）产品经理＆职能部门经理的绩效管理3）基层员工的绩效管理10.实例讲解：1）爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环2）某案例公司研发人员常用的激励手段11.咨询案例分享：1）某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点2）在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论三、研发中高层领导的述职管理

1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1）述职会成为故事会2）述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4）没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1）述职报告的构成及关键内容2）研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作1）操作的流程2）述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1）任职资格标准2）任职资格中如何关注行为规范3）任职资格如何进行评议9.实例讲解：1）Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3）某案例公司年度任职资格评议的过程分析10.行动计划：1）如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2）贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨论四、基于价值链的研发KPI指标设计

1.业界公司KPI指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法1）平衡计分卡的方法2）鱼骨图的方法5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库1）产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）2）资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）3）职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理1）研发绩效量化管理中存在的问题2）研发绩效量化管理的原则3）量化不了结果的KPI指标怎么办？4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：1）某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB10.行动计划：1）构建贵公司研发体系的KPI指标库11.演练与问题讨论五、研发绩效的目标管理

1.研发绩效目标迷茫的原因分析2.研发绩效目标的分层体系1）研发高层的绩效目标2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标3.研发绩效目标的来源1）项目团队2）资源部门3）个人发展和成长4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC1）赢的承诺（WINNING）2）执行承诺（EXECUTION）3）团队承诺（TEAMWORK）5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析1）目标太具有挑战性如何把握2）工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定3）计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析2）某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？11.演练与问题讨论六、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）4.绩效评价方法1）人与人比还是人与标准比2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）如何进行跨部门人员的绩效评价4）新员工如何评价（经常是垫背的……）5.绩效沟通反馈要注意的问题1）绩效管理诊断箱2）研发人员有效沟通的障碍3）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）6.如何面对员工质疑或投诉1）可不可以民告官2）如何处理打小报告、越级报告7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”8.如何处理绩效反馈中的冲突9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通1）明星员工2）问题员工3）如何激活休克鱼？10.实例讲解：1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论七、研发绩效结果的应用及奖金分配

1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1）个人奖/团队奖2）项目奖3）绩效奖4）季度奖5）年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作8.实例讲解：1）某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路2）某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验9.案例讨论八、总结

  曾学明（Jay）

  《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授  专业背景：  十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。  管理咨询经验  曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：  1) 国内安全行业第一名（北京某公司）  2) 国内芯片行业第三名（北京某公司）  3) 国内建筑行业软件第一名（北京某公司）  4) 国内系统集成行业第二名（北京某公司）  5) 某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……

企业ceo/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、qa经理、技术部门主管、人力资源经理等。

课程费用：1人3980元，2人6600元，不再折扣。（含教材、茶点、证书，含午餐）