如何减少库存及提高库存周转率

课程背景： 企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？库存管理与仓储管理有何区别？库存周转率应该如何计算？一次性物品和重复性物品备库存的区别是什么？电脑上的数据为什么老不靠谱？需求预测不准确如何来备库存？安全库存为什么越存越多？呆滞库存怎么办？如何管好耗材库存？课程收益：    库存管理的五大KPI指标   库存盘点管理的两大挑战   库存管理的两大智能化技术   呆滞库存管理的五大步   甘特图制作的十大步   库存管理的定量法和定期法   库存需求预测的六大步   安全库存设置的五要素   牛鞭效应模型   门店库存的五大类   备件库存管理的四大步

  方老师Wilson Fang  现任某大型文化通信运营企业供应链管理部质量管理室经理  主要工作经历  广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）  1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；  2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作；  3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；  4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定物流配送中心工作方案等；  5.指导和培训分（子）公司业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。  西门子欧司朗（中国）照明有限公司  1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；  2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；  3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；  4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；  5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。  联想信息产品（深圳）有限公司  1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；  2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；  3. 全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。  华为技术有限公司  1. 通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；  2. 制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关；  3. 全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识，  主要成就  参与华为美洲地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，以及管理OEM供应商的国际物流；  负责联想供应链端到端的监控和管理，从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二；  参与现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。  授课风格  问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；  聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；  生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业最新最前沿知识，理论和实践与时俱进。    

高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

课程费用：4500元/人（包括资料、午餐及上下午茶点等）。