上海财经大学财务总监高级研修班（短期班）
[复制链接] 课程编号：35988
- 举办时间：2025-05-17 报名中
- 课时安排：12天
- 举办地点：上海
- 学习费用：28000元
- 学习方式：共12天课程，每月3天
- 课程类别：总监经理人研修班
- 参加上海财经大学财务总监研修班的学员还关注：
- ·上海财经大学财务总监高级研修班（宁波班） 2025-05-24开班 学制12天
核心提示：上财财务总监研修课程，旨在帮助学员了解最前沿的财务职能发展趋势，打破固有财务思维和工作模式的束缚，开拓视野，培养战略思维；深入理解预算、成本等支持企业业务发展的财务管理工具，将财务管控的作用前置，实现财 务支持业务发展；通过完善内部控制体系，规避业务和投资风险。
上海财经大学财务总监高级研修班
项目背景
中国企业正在寻求突破，他们将从技术创新、资本运作、商业模式优化中寻求下一个增长点，财务总监已不再扮演“总账会计”，而是在企业战略制定和执行过程中扮演“战略的决策者和开拓者”，即以财务为主线，深刻洞察公司运作模式及规律，同时参与企业生产经营的决策制定，持续引领企业价值增长，这些都要求财务总监知识能力升级势在必行。
第 1 天 9：00-9：30 欢迎致辞，开班典礼
9：40-16：00 课程：数智时代的财务转型与价值创造
第 2 天 9：00-16：00 课程：公司财务战略与业务战略规划协同
模块二 把握时代风口，洞察商业模式新方向（3 天）
第 3 天 9：00-16：00 课程：财务战略与商业模式创新
第 4 天 9：00-16：00 课程：风险预测与业务风险管理
第 5 天 9：00-16：00 课程：新业务模式下的纳税管理与筹划策略
模块三 夯实财务基础，开启业务支持新篇章（4 天）
第 6 天 9：00-16：00 课程：企业数据战略与管理转型升级
第 7 天 9：00-16：00 课程：财务分析洞察与业务决策支持
第 8 天 9：00-16：00 课程：投资战略规划与决策分析
第 9 天 9：00-16：00 课程：企业融资与营运资金管理创新
模块四 引领财务变革，组织全能型领导团队（1 天）
第 10 天 9：00-16：00 课程：财务领导力与财务人才梯队建设
模块五 统一流程制度，构建敏捷性管理机制（2 天）
第 11 天 9：00-16：00 课程：标杆学习：华为“端到端”流程管理体系建设
第 12 天 9：00-16：00 课程：数据化管理（体系）升级 16：00-16：30 颁发证书
学员反馈
集团内200人规模的财务团队，如何进行有效的管理和培养，上海财经大学财务总监高级研修班给了我方法，也给了我答案。十分欣赏起坚持的系统成长的理论模型，更欣赏起从管理实务切入的方式。我要的是成长，也需要成果。在财务转型过程，我骄傲的是财务团队给了集团极大的支持，财务人员的面貌也焕然一新。——旭辉集团 副总裁兼CFO 刘先生
参加上海财经大学财务总监高级研修班，对如何从理财幕僚转换成战略制定者，给我的思维观念冲击很大，引导我开始反省自身的工作，而后的十几天里，我与一同求学的几十位财务总监一路获取最前沿的财务理念与技术，一边畅谈职业历程与人生经历，非常享受这个培训过程。——中国海运国际 财务总监 丁先生
看到上财的宣传标语（只培养一流的财务总监）时还觉得有点夸张，参加培训之后觉得名符其实。来参加培训的很多都是国内外知名企业的财务总监，能够同这么多的同行精英交流碰撞，加之专家教授的专业系统的知识理论，让我收益颇丰。感谢上财。——西安康明斯发动机 财务总监 李女士
这里不愧是财务总监的摇篮，深得财务总监培养的精髓，课程安排都很有特色，内容也是我迫切需要的知识。整个课程让我开阔了视野、更新了理念，对财务管理的范畴有了新的认识。老师水平非高，授课风趣幽默，参加这个财务总监班对我以后的发展很有帮助。——东风汽车股份 财务部长 王先生
老师兼具具理论和实务经验，许多思想是具有较强的指导性，特别是强调财务、金融和哲学思想，言语幽默、风格麻辣，很受欢迎！培训班安排的也很好，课程之外的学习组织安排非常好，财大商学院是对学员非常负责任的。这是我参加过的最好的财务培训！老师们都很优秀，服务也很好，同时还认识了很多优秀的校友！不虚此行！！——达飞物流 中国区财务总监 陆女士
上海财大对财务总监的生存现状和发展方向有比较深刻的研究和洞察，设置的课程体系也很符合我们的实际需求。我是负责业务支持的财务，不同于传统的核算型财务，在工作上需要新的理念指引和对标优秀实践，我觉得这次课程能够给到我很多新的观念冲击，对当下的工作很有帮助，对未来的提升方向也有更清晰的规划。——佳通轮胎 财务总监（销售支持与分析） 王先生
虽然有很多年的工作经验
项目背景
中国企业正在寻求突破，他们将从技术创新、资本运作、商业模式优化中寻求下一个增长点，财务总监已不再扮演“总账会计”，而是在企业战略制定和执行过程中扮演“战略的决策者和开拓者”，即以财务为主线，深刻洞察公司运作模式及规律，同时参与企业生产经营的决策制定，持续引领企业价值增长，这些都要求财务总监知识能力升级势在必行。
《上海财经大学财务总监高级研修班》课程将涵盖宏观经济解读、商业决策分析、预算管控、内控价值提升、税务筹划管理等重要内容，旨在帮助财务总监培育战略思维，掌握尖端知识，快速成为企业的重要战略合作伙伴。
课程收益
【战略思维】打破固有思维和工作模式的束缚，开拓视野，培养战略思维
【助力决策】掌握科学决策的技术与艺术，从而规避决策失误，提升决策效果
【管理增值】深入理解预算、内控财务管控工具和软技能，实现财务引领企业价值增长
课程安排
模块一 协同战略目标，开启财务引领新局面（2 天） 课程收益
【战略思维】打破固有思维和工作模式的束缚，开拓视野，培养战略思维
【助力决策】掌握科学决策的技术与艺术，从而规避决策失误，提升决策效果
【管理增值】深入理解预算、内控财务管控工具和软技能，实现财务引领企业价值增长
课程安排
第 1 天 9：00-9：30 欢迎致辞，开班典礼
9：40-16：00 课程：数智时代的财务转型与价值创造
第 2 天 9：00-16：00 课程：公司财务战略与业务战略规划协同
模块二 把握时代风口，洞察商业模式新方向（3 天）
第 3 天 9：00-16：00 课程：财务战略与商业模式创新
第 4 天 9：00-16：00 课程：风险预测与业务风险管理
第 5 天 9：00-16：00 课程：新业务模式下的纳税管理与筹划策略
模块三 夯实财务基础，开启业务支持新篇章（4 天）
第 6 天 9：00-16：00 课程：企业数据战略与管理转型升级
第 7 天 9：00-16：00 课程：财务分析洞察与业务决策支持
第 8 天 9：00-16：00 课程：投资战略规划与决策分析
第 9 天 9：00-16：00 课程：企业融资与营运资金管理创新
模块四 引领财务变革，组织全能型领导团队（1 天）
第 10 天 9：00-16：00 课程：财务领导力与财务人才梯队建设
模块五 统一流程制度，构建敏捷性管理机制（2 天）
第 11 天 9：00-16：00 课程：标杆学习：华为“端到端”流程管理体系建设
第 12 天 9：00-16：00 课程：数据化管理（体系）升级 16：00-16：30 颁发证书
学员反馈
集团内200人规模的财务团队，如何进行有效的管理和培养，上海财经大学财务总监高级研修班给了我方法，也给了我答案。十分欣赏起坚持的系统成长的理论模型，更欣赏起从管理实务切入的方式。我要的是成长，也需要成果。在财务转型过程，我骄傲的是财务团队给了集团极大的支持，财务人员的面貌也焕然一新。——旭辉集团 副总裁兼CFO 刘先生
参加上海财经大学财务总监高级研修班，对如何从理财幕僚转换成战略制定者，给我的思维观念冲击很大，引导我开始反省自身的工作，而后的十几天里，我与一同求学的几十位财务总监一路获取最前沿的财务理念与技术，一边畅谈职业历程与人生经历，非常享受这个培训过程。——中国海运国际 财务总监 丁先生
看到上财的宣传标语（只培养一流的财务总监）时还觉得有点夸张，参加培训之后觉得名符其实。来参加培训的很多都是国内外知名企业的财务总监，能够同这么多的同行精英交流碰撞，加之专家教授的专业系统的知识理论，让我收益颇丰。感谢上财。——西安康明斯发动机 财务总监 李女士
这里不愧是财务总监的摇篮，深得财务总监培养的精髓，课程安排都很有特色，内容也是我迫切需要的知识。整个课程让我开阔了视野、更新了理念，对财务管理的范畴有了新的认识。老师水平非高，授课风趣幽默，参加这个财务总监班对我以后的发展很有帮助。——东风汽车股份 财务部长 王先生
老师兼具具理论和实务经验，许多思想是具有较强的指导性，特别是强调财务、金融和哲学思想，言语幽默、风格麻辣，很受欢迎！培训班安排的也很好，课程之外的学习组织安排非常好，财大商学院是对学员非常负责任的。这是我参加过的最好的财务培训！老师们都很优秀，服务也很好，同时还认识了很多优秀的校友！不虚此行！！——达飞物流 中国区财务总监 陆女士
上海财大对财务总监的生存现状和发展方向有比较深刻的研究和洞察，设置的课程体系也很符合我们的实际需求。我是负责业务支持的财务，不同于传统的核算型财务，在工作上需要新的理念指引和对标优秀实践，我觉得这次课程能够给到我很多新的观念冲击，对当下的工作很有帮助，对未来的提升方向也有更清晰的规划。——佳通轮胎 财务总监（销售支持与分析） 王先生
虽然有很多年的工作经验
模块一 协同战略目标，开启财务引领新局面 Background
”道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。“ 道，即公司战略，发展 目标。作为财务总监，应参与企业战略规划，从全局利益出发确保业务与财务战略的统一性， 制定并贯彻执行相关政策，带领财务组织迎变革而上，驱动业务发展。
第 1 天：《数智时代的财务转型与价值创造》
一、财务职能转换 ▪ 从工业时代到数字化时代的财务创值演进 ▪ 数字化时代需要怎样财务总监？财务总监如何修炼职业突破技能 ▪ 财务转型与大数据管理 - 如何用足、用好大数据进行财务管理？ - 如何做好大数据时代下的管理会计和财务会计的融合？
二、财务功能再造 ▪ 基于战略财务的功能再造 - 如何通过有效的投融资、并购、重组等活动，为公司战略实施提供支持、创造价值？ - 如何搭建适应战略管理需要的财务支持系统？ ▪ 基于运营财务的功能再造 - 如何实现财务跟运营中的业务紧密结合，支持和帮助业务部门提升效率和发现问题，实 现经营目标？ - 如何调整财务职能重心？ ▪ 基于专业财务的功能再造 - 如何通过专业的理财，为整个企业提供标准化、高效率的服务和支持，为实现公司的战 略目标保驾护航？ - 如何组建财务共享服务中心，成为财务组织变革的推动者？
三、价值创造与财务精进 ▪ 财务的价值体现 ▪ 基于价值的管理（VBM） ▪ 价值创造与成本管理 ▪ 特殊资产价值管理
第 2 天：《公司财务战略与业务战略规划协同》 Background
一、企业业务战略和财务战略 ▪ 企业业务战略 ▪ 财务战略的意义、类型与案例分析 - 扩张型财务战略 案例：揭开蒙牛扩张型财务战略的迷 - 稳健型财务战略 案例：海信稳健型财务战略 - 防御收缩型财务战略 案例：劳力士、欧米茄等品牌高档机械表挑战日本石英电子表 案例：美国汽车行业战略防御失败的案例
二、业务战略落地财务协同的问题剖析及管控策略 ▪ 中国企业战略落地财务 8 大痛点 ▪ 战略落地赢利型财务管控框架思路 ▪ 赢利型财务管控的功能有哪些？ ▪ 明确企业财务管控模式目标、思路及掌控体系的核心
三、战略落地赢利型财务管控之 CCP 控制 ▪ 控制一：赢利管控-开源节流：明确盈利模式、“卖”字诀、成本控制实战方法(包括税收管理) ▪ 控制二：现金为王-资金管控：明确资金管控策略，使资金安全、增值，创造价值 ▪ 控制三：稳健运营-存货管控：明确存货资产管控策略，使存货资产能配置高效 ▪ 控制四：产业整合-往来管控：明确上下游客户、供应商资源整合，从而为企业争取资源支 持
四、战略落地与高效团队执行系统打造 ▪ 企业战略、计划目标、绩效考核之落地分解 ▪ 团队执行的四大思维：责任思维、成果思维、狼性思维、高标准思维 ▪ 高效执行的六大步骤：锁定执行人、明确成果与期限、制定措施、建立检查程序、及时奖惩
模块二 把握时代风口，洞察商业模式新方向 Background
“天者，阴阳、寒暑、时制也。”天，即企业的外部环境和发展机遇。面对不断变化的行业环 境，财务总监应以财务方法控制企业风险，利用专业财务管理能力洞察市场需求，主动为企业 探索创新型商业模式，并能在税务新环境下为企业实现价值增值。
第 3 天：《财务战略与商业模式创新》
一、财务视角下的商业模式设计框架 ▪ 理解商业模式的构成：价值主张、实现方式、核心能力 ▪ 如何识别现有商业模式存在的问题 ▪ 商业模式设计的三大维度：赢利驱动、资源配置、价值创造 - 定位目标客户 - 明确商业模式设计的目的 - 维护目标客户进而获得利润/进行价值创造实现财务目标 - 价值创造的前提和基础
二、商业模式创新的发展途径 ▪ 战略定位：战略分析框架与实操应用 ▪ 业务系统：商业模式设计 9 要素思维框架应用 ▪ 精益实施：MVP、指数增长+对数增长、双 S 曲线与不连续性
三、商业模式持续改进：打磨与评价 四、财务战略价值创造规划 ▪ 资产结构分析—资产的轻与重，利润的盈与亏 ▪ 资本结构分析—资产的轻与重，负债的高与低 ▪ 经济增加值的计算应用 ▪ 价值结构—利润在时间轴上的连续性积累 ▪ 财务战略地图指引
第 4 天：《风险预测与业务风险管理》 Background 导入：如何打造基于企业价值的风险管理体系
一、概述风险管理，构建全面风险预警体系 ▪ 企业经营活动中面临的风险：战略风险、财务风险、市场风险等 ▪ 企业风险管理程序四要素 ▪ 全面风险管理指引框架 ▪ 财务风险指标体系的构建 ▪ 财务风险预警模型的建立 ▪ 识别、衡量重大风险，优化全面财务风险防范体系
三、分析业务流程节点，提炼流程风险管控信息 ▪ 分析业务流程节点，如何确定各节点风险管理职责 ▪ 如何预测关键流程节点可能产生的风险？ ▪ 如何基于关键流程节点，制定风险预案？ ▪ 如何将风险管控信息融入到业务流程？ - 建立并强化业务节点与风险管控信息的关联 - 建立并优化信息系统，实现风险提示与预警功能 ▪ 风险控制矩阵实战应用
四、展望未来，树立数字化内控新思路 ▪ 内控框架 - COSO 内控框架和 COBIT 框架 - COBIT 2019 框架重大变化和启发 ▪ 风险控制矩阵实战应用 ▪ 数字化内控思维 - 将数字化风险管理拓展至企业战略、合规、业务、环境 - 企业在设计数字化业务或系统时，同步设计内嵌的内部控制
五、数字化风险下内控顶层设计 ▪ 新时期内控体系灵魂——“四个打通”，“三个维度” ▪ 如何基于业务流程搭建内控体系？ ▪ 构建风险偏好量化评估体系，前瞻性动态监控和预警不确定性风险 ▪ 构建前瞻性、战略性、可量化的动态风险价值决策分析体系 ▪ 现代风险治理架构：业务联动、信息共享、三道防线协同与制衡 ▪ 基础支撑：排定优先级，工具系统推动风险透明度 ▪ 数字与现代技术的应用：新兴技术解决新型风险
第 5 天：《新业务模式下的纳税管理与筹划策略》
一、最新税收政策与动态
二、企业税收筹划的路径 ▪ 税收筹划的技术手段 - 如：免税技术手段、减税技术手段、税率差异技术手段、延期纳税 技术手段等 ▪ 增值税的筹划及“营改增”后的税收筹划创新 - 增值税纳税人的身份选择 - 不同商业促销方式下的筹划 - “营改增”后“三率齐飞” - “营改增”后的税收筹划点 ▪ 企业所得税的筹划 - 企业所得税税收筹划的“避税通道” - 税收优惠政策取舍的筹划选择 - 税前扣除项目的合理筹划 ▪ 个人所得税的筹划 - 职工薪酬的账务处理策略与技巧 - 工资与奖金纳税最优分配 - 企业所得与高管个税筹划的混合运用 ▪ 企业所得税、资产重组与高管薪酬筹划的混合运用
三、企业税务风险规避技巧 ▪ 纳税自查与风险评估 - 税负异常与否分析 - 费用合理性分析 - 关联方定价合理性分析 - 分税种纳税自查 ▪ 分析税务稽查形势 - 当年税务稽查任务及稽查重点领域 - 了解税务稽查流程、研究近期税务稽查案例 - 了解各税种的稽查方法，如：企业所得税、增值税、个人所得税等 ▪ 如何协调、处理好企业与税务机关的关系？
模块三 夯实财务基础，开启业务支持新篇章 Background ”
地者，高下、远近、险易、广狭、死生也。“ 地，即最大化财务专业支撑力。财务总监应 从财务视角量化经营难题，充分利用业财数据发现业务新增长点，并高效管理营运资本以支持 企业的快速、稳定增长。
第 6 天：《企业数据战略与管理转型升级》
一、看清数字化转型四大趋势 ▪ 技术趋势：六大类数字相关技术的成熟与应用决定了技术工具革命时代到来 ▪ 环境趋势：外部环境快速变化，不确定性成为新常态 ▪ 产业趋势：产业大规模来袭，跨界打劫成为新常态 ▪ 模式趋势：点线面体的企业资源组织方式正在升维
二、看透数字化转型的技术本质 ▪ 数字化转型的本质是驱动企业智力升级，建设智慧型企业。 ▪ 数据四层价值和 DIKW 模型、经营管理数据化金字塔模型 ▪ 感知响应模型，五个关键要素评估数字化转型的闭环完整度；「4T6 流」构建企业数字化转 型技术七层架构闭环体系
三、数字化转型全景图：数字化转型全景图，规划设计数字化转型愿景 ▪ 为什么有些企业数字化转型五年前就已经开启仍然落后了呢？ ▪ 企业全面数字化转型的四大维度 ▪ 全面数字化转型带来的模式创新
四、企业数字化转型实战案例： ▪ 从企业经营优化到商业模式创新，从小到大地全面了解数字化前沿实战
第 7 天：《财务分析洞察与业务决策支持》 Background
一、财务分析助力企业经营决策 ▪ 财务分析与企业经营决策的关系 - 如何通过财务报表分析识别企业经营状况？ - 如何透过财务数据和业务数据发现并诊断企业经营问题？ - 如何利用财务分析的结果为企业经营决策提供有建设性的建议？
二、销售活动与经营策略决策分析 ▪ 销售数量的决策分析 - 如何准确分析、预测未来的销售量？ ▪ 销售定价的决策分析 - 价格调整对公司利润有何影响？如何调整对公司比较有利？ ▪ 产品最优组合的决策分析 - 如何利用边际贡献选择最优的产品组合？ - 产品结构调整时要注意哪些事项？ ▪ 设计现金折扣的决策分析 - 如何设计现金折扣，能保证公司效益最大化？
三、采购策略决策分析 ▪ 供应商甄选的决策分析 - 财务如何在供应商报价过程中提供分析支持？ ▪ 最优采购量的决策分析 - 大量订货会给公司带来哪些经济影响？ - 综合成本最低时的订货量要如何确定？ - 复杂情况下如何制定最经济的订货策略？ ▪ 采购质量的决策分析 - 为保证产品质量，采购质量是否越高越好？ - 为实现公司利益最大化，采购质量要控制在怎样的范围内？
四、投资活动决策分析 ▪ 科学投资的起点，商业环境分析 ▪ 利用可行性研究做好项目的评估 ▪ 建立科学有效的投资估值模型 ▪ 投资项目的财务效益分析 - 如何选择合适的评估方法并从不同维度进行分析？
第 8 天：《投资战略规划与决策分析》 Background
一、制定清晰的投资战略方向 ▪ 打通“产业价值链上下游企业” ▪ 打造产业“生态圈” ▪ 形成“市场垄断” ▪ 税务筹划 ▪ 其他
二、投资计划与可行性分析 ▪ 行业分析：投资的行业是否能达成公司战略？ ▪ 地理位置：哪些地区是有吸引力？哪些应避免？ ▪ 企业规模：对净资产、员工人数等指标分析，什么是可承受的？ ▪ 资金需求：从内部资源或外部借贷需要多少资本投入才能完成并购？ ▪ 管理模式：被收购者是否具有一个好的管理模式？
三、目标企业的选择决策 ▪ 如何寻找目标公司-“海选式”的方法 -“长期跟踪式”的方法 ▪ 目标公司的选择标准 - 战略契合度分析 - 财务契合度分析 - 文化契合度分析
第 9 天：《企业融资与营运资金管理创新》 Background
一、解读企业营运资金 ▪ 营运资金的组成与解读 ▪ 运营资金管理核心
二、资金筹集 - 大背景下企业融资现状 ▪ 经济下行背景下金融脱媒与市场利率化带来的影响 ▪ 多方位探索“融资难”的原因
三、借古通今 - 合理选择企业融资模式 ▪ 传统企业融资方式 - 内源融资/外源融资/直接融资/间接融资 - 优弊端分析 - 从优序融资理论看我国企业融资模式的选择 ▪ 现代企业融资：可转债和可交换债/私募股权投资基金/信托融资 ▪ 多角度融资方式的选择策略 - 优先债务融资 - 优先股权融资 - 综合融资模式
四、敢为人先 - 金融创新融资新模式 ▪ 融资租赁成为企业融资新方向 ▪ 围绕核心企业紧密联系上下游的供应链金融模式 ▪ 基于大数据云计算下的互联网金融模式 ▪ 多元渠道下 PPP 项目融资 ▪ 不同融资方式的利弊与优化选择
模块四 引领财务变革，组织全能型领导团队 Background
”将者，智、信、仁、勇、严也。” 将，即领导力。为应对瞬息万变的市场变化，财务总监需要扩大财 务影响力，强化财务团队知识与技能，优化人才梯队架构，为业务发展提供人才保障。
第 10 天：《财务领导力与财务人才梯队建设》 Background
一、领导力与财务领导力 ▪ 什么是财务领导力 - 财务领导力、领导者的七种品质 - 财务领导的成功因素、财务管理者的角色定位、财务职能转变对组织变革的影响
二、财务管理者的＂内外兼修＂ ▪ 对外影响一一战略决策支持 - 财务管理者的战略规划能力 - 财务参与企业管理的智囊角色 ▪ 对外影响一一业务发展支持 - 财务与业务的＂合作伙伴关系＂ - 财务如何在成本、利润、流程管理等过程中提升财务部门的影响力 ▪ 对内领导一一卓越管理沟通 - 企业阶值链与隐形利益链 - 纵向横向沟通问题与技巧 - 部门内外冲突应对解决
三、如何搭建财务人才梯队 ▪ 领导者需掌握的三大人才管理技术 - 选人：财务人才测评技术 - 用人：财务人才盘点技术 - 育&留人：财务人才梯队搭建技术 ▪ 财务人才测评技术 - 结合企业战略需求与财务组织发展下的财务人才标准 - 财务人才的成功因素与评估模型 - 财务人才的多种测评工具 ▪ 财务人才盘点技术 - 看准财务组织的盘点“时机” - 财务组织人才盘点的特性 - 组织一次财务人才盘点的 5 项关键步骤 - 从“复盘”看财务组织发展
模块五 统一流程制度，构建敏捷型管理机制 Background
“法者，曲制、官道、主用也。”法，即标准化管理机制。财务总监应推动数字技术应用投资决策， 带领团队深入研究业务运营流程和关键连接点，构建敏捷的流程体系和管理机制，有效促成业务高 效发展。
第 11 天：《标杆学习：华为“端到端”流程管理体系建设》 Background
一、建立端到端流程体系的起点 ▪ 分析当前企业经营问题的根本原因 - 当前企业经营遇到的常见问题 - 识别企业经营环境变化带来的新要求 - 确定企业经营问题的根本原因 ▪ 确定问题解决方案：建立、优化流程型组织 - 如何理解以客户为中心的端到端业务流程再造 - 如何理解组织变革下的流程型组织
二、流程优化项目设计与运作管理 ▪ 流程管理体系设计基本方法 ▪ 流程设计的步骤：组织人员-找准目标-“疯狂”设计-试运行 ▪ 流程再造的全流程运作：从发起阶段到推行阶段
三、组织员工与基础建设：支持端到端工作 ▪ 如何实现组织的层级化 ▪ 评价与考核 ▪ 技术、知识与培训：打通部门墙，完善绩效管理 ▪ 优秀的新型组织有哪些优势 ▪ 基础建设的注意事项
四、提升四种企业能力，完成根本性转变 ▪ 领导力：理解端到端流程的价值，坚定改革的信念，加强领导层干预 ▪ 流程文化的五大关键价值观：团队合作、客户至上、责任、改变和纪律 ▪ 企业治理：如何优化企业自身架构 ▪ 专业技能 - 如何找到企业自己的专家
第 12 天：《数据化管理（体系）升级》 Background
一、数据化管理认知 ▪ 数据化管理对企业经营管理效率的关键价值+案例 ▪ 数据化管理体系是以数据资产管理为中心的数据技术应用，赋能组织管理升级，提升管理智力水平。 ▪ 「系统指挥人」的智慧化管理升级，从 1.0 到 4.0 的升级，数字化、在线化、数据化和智慧化升级。 案例：销售导航体系的 1.0 到 2.0
二、数据化管理升级七步法 ▪ 第一步：业务流程数字化开放共享问题 ▪ 第二步：数据资产管理平台化 ▪ 第三步：数据指标化管理 ▪ 第四步：数据可视化看板管理人才能力问题 ▪ 第五步：业务逻辑模型化 ▪ 第六步：管理决策规范化 ▪ 第七步：管理体系智慧化
三、数据化管理升级变革管理 ▪ 数据化管理变革管理的关键成功要素 4P ▪ 变革管理子项目十要素管理
四、数据化管理升级的数据技术架构体系与实施 ▪ 企业数据化管理升级所需要的技术架构 ▪ 数据技术建设的动态管理
（本大纲内容仅供参考，具体案例及内容将根据相应学员企业背景需求做相应调 整，具体内容以培训前提供的学员手册为准）
”道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。“ 道，即公司战略，发展 目标。作为财务总监，应参与企业战略规划，从全局利益出发确保业务与财务战略的统一性， 制定并贯彻执行相关政策，带领财务组织迎变革而上，驱动业务发展。
第 1 天：《数智时代的财务转型与价值创造》
一、财务职能转换 ▪ 从工业时代到数字化时代的财务创值演进 ▪ 数字化时代需要怎样财务总监？财务总监如何修炼职业突破技能 ▪ 财务转型与大数据管理 - 如何用足、用好大数据进行财务管理？ - 如何做好大数据时代下的管理会计和财务会计的融合？
二、财务功能再造 ▪ 基于战略财务的功能再造 - 如何通过有效的投融资、并购、重组等活动，为公司战略实施提供支持、创造价值？ - 如何搭建适应战略管理需要的财务支持系统？ ▪ 基于运营财务的功能再造 - 如何实现财务跟运营中的业务紧密结合，支持和帮助业务部门提升效率和发现问题，实 现经营目标？ - 如何调整财务职能重心？ ▪ 基于专业财务的功能再造 - 如何通过专业的理财，为整个企业提供标准化、高效率的服务和支持，为实现公司的战 略目标保驾护航？ - 如何组建财务共享服务中心，成为财务组织变革的推动者？
三、价值创造与财务精进 ▪ 财务的价值体现 ▪ 基于价值的管理（VBM） ▪ 价值创造与成本管理 ▪ 特殊资产价值管理
第 2 天：《公司财务战略与业务战略规划协同》 Background
一、企业业务战略和财务战略 ▪ 企业业务战略 ▪ 财务战略的意义、类型与案例分析 - 扩张型财务战略 案例：揭开蒙牛扩张型财务战略的迷 - 稳健型财务战略 案例：海信稳健型财务战略 - 防御收缩型财务战略 案例：劳力士、欧米茄等品牌高档机械表挑战日本石英电子表 案例：美国汽车行业战略防御失败的案例
二、业务战略落地财务协同的问题剖析及管控策略 ▪ 中国企业战略落地财务 8 大痛点 ▪ 战略落地赢利型财务管控框架思路 ▪ 赢利型财务管控的功能有哪些？ ▪ 明确企业财务管控模式目标、思路及掌控体系的核心
三、战略落地赢利型财务管控之 CCP 控制 ▪ 控制一：赢利管控-开源节流：明确盈利模式、“卖”字诀、成本控制实战方法(包括税收管理) ▪ 控制二：现金为王-资金管控：明确资金管控策略，使资金安全、增值，创造价值 ▪ 控制三：稳健运营-存货管控：明确存货资产管控策略，使存货资产能配置高效 ▪ 控制四：产业整合-往来管控：明确上下游客户、供应商资源整合，从而为企业争取资源支 持
四、战略落地与高效团队执行系统打造 ▪ 企业战略、计划目标、绩效考核之落地分解 ▪ 团队执行的四大思维：责任思维、成果思维、狼性思维、高标准思维 ▪ 高效执行的六大步骤：锁定执行人、明确成果与期限、制定措施、建立检查程序、及时奖惩
模块二 把握时代风口，洞察商业模式新方向 Background
“天者，阴阳、寒暑、时制也。”天，即企业的外部环境和发展机遇。面对不断变化的行业环 境，财务总监应以财务方法控制企业风险，利用专业财务管理能力洞察市场需求，主动为企业 探索创新型商业模式，并能在税务新环境下为企业实现价值增值。
第 3 天：《财务战略与商业模式创新》
一、财务视角下的商业模式设计框架 ▪ 理解商业模式的构成：价值主张、实现方式、核心能力 ▪ 如何识别现有商业模式存在的问题 ▪ 商业模式设计的三大维度：赢利驱动、资源配置、价值创造 - 定位目标客户 - 明确商业模式设计的目的 - 维护目标客户进而获得利润/进行价值创造实现财务目标 - 价值创造的前提和基础
二、商业模式创新的发展途径 ▪ 战略定位：战略分析框架与实操应用 ▪ 业务系统：商业模式设计 9 要素思维框架应用 ▪ 精益实施：MVP、指数增长+对数增长、双 S 曲线与不连续性
三、商业模式持续改进：打磨与评价 四、财务战略价值创造规划 ▪ 资产结构分析—资产的轻与重，利润的盈与亏 ▪ 资本结构分析—资产的轻与重，负债的高与低 ▪ 经济增加值的计算应用 ▪ 价值结构—利润在时间轴上的连续性积累 ▪ 财务战略地图指引
第 4 天：《风险预测与业务风险管理》 Background 导入：如何打造基于企业价值的风险管理体系
一、概述风险管理，构建全面风险预警体系 ▪ 企业经营活动中面临的风险：战略风险、财务风险、市场风险等 ▪ 企业风险管理程序四要素 ▪ 全面风险管理指引框架 ▪ 财务风险指标体系的构建 ▪ 财务风险预警模型的建立 ▪ 识别、衡量重大风险，优化全面财务风险防范体系
三、分析业务流程节点，提炼流程风险管控信息 ▪ 分析业务流程节点，如何确定各节点风险管理职责 ▪ 如何预测关键流程节点可能产生的风险？ ▪ 如何基于关键流程节点，制定风险预案？ ▪ 如何将风险管控信息融入到业务流程？ - 建立并强化业务节点与风险管控信息的关联 - 建立并优化信息系统，实现风险提示与预警功能 ▪ 风险控制矩阵实战应用
四、展望未来，树立数字化内控新思路 ▪ 内控框架 - COSO 内控框架和 COBIT 框架 - COBIT 2019 框架重大变化和启发 ▪ 风险控制矩阵实战应用 ▪ 数字化内控思维 - 将数字化风险管理拓展至企业战略、合规、业务、环境 - 企业在设计数字化业务或系统时，同步设计内嵌的内部控制
五、数字化风险下内控顶层设计 ▪ 新时期内控体系灵魂——“四个打通”，“三个维度” ▪ 如何基于业务流程搭建内控体系？ ▪ 构建风险偏好量化评估体系，前瞻性动态监控和预警不确定性风险 ▪ 构建前瞻性、战略性、可量化的动态风险价值决策分析体系 ▪ 现代风险治理架构：业务联动、信息共享、三道防线协同与制衡 ▪ 基础支撑：排定优先级，工具系统推动风险透明度 ▪ 数字与现代技术的应用：新兴技术解决新型风险
第 5 天：《新业务模式下的纳税管理与筹划策略》
一、最新税收政策与动态
二、企业税收筹划的路径 ▪ 税收筹划的技术手段 - 如：免税技术手段、减税技术手段、税率差异技术手段、延期纳税 技术手段等 ▪ 增值税的筹划及“营改增”后的税收筹划创新 - 增值税纳税人的身份选择 - 不同商业促销方式下的筹划 - “营改增”后“三率齐飞” - “营改增”后的税收筹划点 ▪ 企业所得税的筹划 - 企业所得税税收筹划的“避税通道” - 税收优惠政策取舍的筹划选择 - 税前扣除项目的合理筹划 ▪ 个人所得税的筹划 - 职工薪酬的账务处理策略与技巧 - 工资与奖金纳税最优分配 - 企业所得与高管个税筹划的混合运用 ▪ 企业所得税、资产重组与高管薪酬筹划的混合运用
三、企业税务风险规避技巧 ▪ 纳税自查与风险评估 - 税负异常与否分析 - 费用合理性分析 - 关联方定价合理性分析 - 分税种纳税自查 ▪ 分析税务稽查形势 - 当年税务稽查任务及稽查重点领域 - 了解税务稽查流程、研究近期税务稽查案例 - 了解各税种的稽查方法，如：企业所得税、增值税、个人所得税等 ▪ 如何协调、处理好企业与税务机关的关系？
模块三 夯实财务基础，开启业务支持新篇章 Background ”
地者，高下、远近、险易、广狭、死生也。“ 地，即最大化财务专业支撑力。财务总监应 从财务视角量化经营难题，充分利用业财数据发现业务新增长点，并高效管理营运资本以支持 企业的快速、稳定增长。
第 6 天：《企业数据战略与管理转型升级》
一、看清数字化转型四大趋势 ▪ 技术趋势：六大类数字相关技术的成熟与应用决定了技术工具革命时代到来 ▪ 环境趋势：外部环境快速变化，不确定性成为新常态 ▪ 产业趋势：产业大规模来袭，跨界打劫成为新常态 ▪ 模式趋势：点线面体的企业资源组织方式正在升维
二、看透数字化转型的技术本质 ▪ 数字化转型的本质是驱动企业智力升级，建设智慧型企业。 ▪ 数据四层价值和 DIKW 模型、经营管理数据化金字塔模型 ▪ 感知响应模型，五个关键要素评估数字化转型的闭环完整度；「4T6 流」构建企业数字化转 型技术七层架构闭环体系
三、数字化转型全景图：数字化转型全景图，规划设计数字化转型愿景 ▪ 为什么有些企业数字化转型五年前就已经开启仍然落后了呢？ ▪ 企业全面数字化转型的四大维度 ▪ 全面数字化转型带来的模式创新
四、企业数字化转型实战案例： ▪ 从企业经营优化到商业模式创新，从小到大地全面了解数字化前沿实战
第 7 天：《财务分析洞察与业务决策支持》 Background
一、财务分析助力企业经营决策 ▪ 财务分析与企业经营决策的关系 - 如何通过财务报表分析识别企业经营状况？ - 如何透过财务数据和业务数据发现并诊断企业经营问题？ - 如何利用财务分析的结果为企业经营决策提供有建设性的建议？
二、销售活动与经营策略决策分析 ▪ 销售数量的决策分析 - 如何准确分析、预测未来的销售量？ ▪ 销售定价的决策分析 - 价格调整对公司利润有何影响？如何调整对公司比较有利？ ▪ 产品最优组合的决策分析 - 如何利用边际贡献选择最优的产品组合？ - 产品结构调整时要注意哪些事项？ ▪ 设计现金折扣的决策分析 - 如何设计现金折扣，能保证公司效益最大化？
三、采购策略决策分析 ▪ 供应商甄选的决策分析 - 财务如何在供应商报价过程中提供分析支持？ ▪ 最优采购量的决策分析 - 大量订货会给公司带来哪些经济影响？ - 综合成本最低时的订货量要如何确定？ - 复杂情况下如何制定最经济的订货策略？ ▪ 采购质量的决策分析 - 为保证产品质量，采购质量是否越高越好？ - 为实现公司利益最大化，采购质量要控制在怎样的范围内？
四、投资活动决策分析 ▪ 科学投资的起点，商业环境分析 ▪ 利用可行性研究做好项目的评估 ▪ 建立科学有效的投资估值模型 ▪ 投资项目的财务效益分析 - 如何选择合适的评估方法并从不同维度进行分析？
第 8 天：《投资战略规划与决策分析》 Background
一、制定清晰的投资战略方向 ▪ 打通“产业价值链上下游企业” ▪ 打造产业“生态圈” ▪ 形成“市场垄断” ▪ 税务筹划 ▪ 其他
二、投资计划与可行性分析 ▪ 行业分析：投资的行业是否能达成公司战略？ ▪ 地理位置：哪些地区是有吸引力？哪些应避免？ ▪ 企业规模：对净资产、员工人数等指标分析，什么是可承受的？ ▪ 资金需求：从内部资源或外部借贷需要多少资本投入才能完成并购？ ▪ 管理模式：被收购者是否具有一个好的管理模式？
三、目标企业的选择决策 ▪ 如何寻找目标公司-“海选式”的方法 -“长期跟踪式”的方法 ▪ 目标公司的选择标准 - 战略契合度分析 - 财务契合度分析 - 文化契合度分析
第 9 天：《企业融资与营运资金管理创新》 Background
一、解读企业营运资金 ▪ 营运资金的组成与解读 ▪ 运营资金管理核心
二、资金筹集 - 大背景下企业融资现状 ▪ 经济下行背景下金融脱媒与市场利率化带来的影响 ▪ 多方位探索“融资难”的原因
三、借古通今 - 合理选择企业融资模式 ▪ 传统企业融资方式 - 内源融资/外源融资/直接融资/间接融资 - 优弊端分析 - 从优序融资理论看我国企业融资模式的选择 ▪ 现代企业融资：可转债和可交换债/私募股权投资基金/信托融资 ▪ 多角度融资方式的选择策略 - 优先债务融资 - 优先股权融资 - 综合融资模式
四、敢为人先 - 金融创新融资新模式 ▪ 融资租赁成为企业融资新方向 ▪ 围绕核心企业紧密联系上下游的供应链金融模式 ▪ 基于大数据云计算下的互联网金融模式 ▪ 多元渠道下 PPP 项目融资 ▪ 不同融资方式的利弊与优化选择
模块四 引领财务变革，组织全能型领导团队 Background
”将者，智、信、仁、勇、严也。” 将，即领导力。为应对瞬息万变的市场变化，财务总监需要扩大财 务影响力，强化财务团队知识与技能，优化人才梯队架构，为业务发展提供人才保障。
第 10 天：《财务领导力与财务人才梯队建设》 Background
一、领导力与财务领导力 ▪ 什么是财务领导力 - 财务领导力、领导者的七种品质 - 财务领导的成功因素、财务管理者的角色定位、财务职能转变对组织变革的影响
二、财务管理者的＂内外兼修＂ ▪ 对外影响一一战略决策支持 - 财务管理者的战略规划能力 - 财务参与企业管理的智囊角色 ▪ 对外影响一一业务发展支持 - 财务与业务的＂合作伙伴关系＂ - 财务如何在成本、利润、流程管理等过程中提升财务部门的影响力 ▪ 对内领导一一卓越管理沟通 - 企业阶值链与隐形利益链 - 纵向横向沟通问题与技巧 - 部门内外冲突应对解决
三、如何搭建财务人才梯队 ▪ 领导者需掌握的三大人才管理技术 - 选人：财务人才测评技术 - 用人：财务人才盘点技术 - 育&留人：财务人才梯队搭建技术 ▪ 财务人才测评技术 - 结合企业战略需求与财务组织发展下的财务人才标准 - 财务人才的成功因素与评估模型 - 财务人才的多种测评工具 ▪ 财务人才盘点技术 - 看准财务组织的盘点“时机” - 财务组织人才盘点的特性 - 组织一次财务人才盘点的 5 项关键步骤 - 从“复盘”看财务组织发展
模块五 统一流程制度，构建敏捷型管理机制 Background
“法者，曲制、官道、主用也。”法，即标准化管理机制。财务总监应推动数字技术应用投资决策， 带领团队深入研究业务运营流程和关键连接点，构建敏捷的流程体系和管理机制，有效促成业务高 效发展。
第 11 天：《标杆学习：华为“端到端”流程管理体系建设》 Background
一、建立端到端流程体系的起点 ▪ 分析当前企业经营问题的根本原因 - 当前企业经营遇到的常见问题 - 识别企业经营环境变化带来的新要求 - 确定企业经营问题的根本原因 ▪ 确定问题解决方案：建立、优化流程型组织 - 如何理解以客户为中心的端到端业务流程再造 - 如何理解组织变革下的流程型组织
二、流程优化项目设计与运作管理 ▪ 流程管理体系设计基本方法 ▪ 流程设计的步骤：组织人员-找准目标-“疯狂”设计-试运行 ▪ 流程再造的全流程运作：从发起阶段到推行阶段
三、组织员工与基础建设：支持端到端工作 ▪ 如何实现组织的层级化 ▪ 评价与考核 ▪ 技术、知识与培训：打通部门墙，完善绩效管理 ▪ 优秀的新型组织有哪些优势 ▪ 基础建设的注意事项
四、提升四种企业能力，完成根本性转变 ▪ 领导力：理解端到端流程的价值，坚定改革的信念，加强领导层干预 ▪ 流程文化的五大关键价值观：团队合作、客户至上、责任、改变和纪律 ▪ 企业治理：如何优化企业自身架构 ▪ 专业技能 - 如何找到企业自己的专家
第 12 天：《数据化管理（体系）升级》 Background
一、数据化管理认知 ▪ 数据化管理对企业经营管理效率的关键价值+案例 ▪ 数据化管理体系是以数据资产管理为中心的数据技术应用，赋能组织管理升级，提升管理智力水平。 ▪ 「系统指挥人」的智慧化管理升级，从 1.0 到 4.0 的升级，数字化、在线化、数据化和智慧化升级。 案例：销售导航体系的 1.0 到 2.0
二、数据化管理升级七步法 ▪ 第一步：业务流程数字化开放共享问题 ▪ 第二步：数据资产管理平台化 ▪ 第三步：数据指标化管理 ▪ 第四步：数据可视化看板管理人才能力问题 ▪ 第五步：业务逻辑模型化 ▪ 第六步：管理决策规范化 ▪ 第七步：管理体系智慧化
三、数据化管理升级变革管理 ▪ 数据化管理变革管理的关键成功要素 4P ▪ 变革管理子项目十要素管理
四、数据化管理升级的数据技术架构体系与实施 ▪ 企业数据化管理升级所需要的技术架构 ▪ 数据技术建设的动态管理
（本大纲内容仅供参考，具体案例及内容将根据相应学员企业背景需求做相应调 整，具体内容以培训前提供的学员手册为准）
孙铮
教授、博导，上海财经大学副校长，财政部会计准则委员会委员，中国会计学会副会长。
周立
会计学博士，清华大学经济管理学院会计系教授；北京国家会计学院兼职教授。
李绪红
复旦大学企业管理系教授，上海社会心理学会理事，美国管理学会会员。
周勤业
教授、博导，复旦大学管理学院教授，上海证券交易所副总经理，财政部会计准则委员会委员，证监会上市审核委员会委员。
汤云为
安永大华会计事务所董事长，上海财经大学教授、博导，兼任财政部会计准则委员会委员，曾任上海财经大学校长，中国第一代会计博士。
财务总监、总会计师、主管财务的副总经理、高级财务经理
申请资格
从事财务管理工作8年以上，其中管理岗位工作不少于3年需提交一封上级主管的推荐信
申请流程
（1）报名资料提交
打印项目报名表，并由个人签章
一封雇主推荐信并由推荐人签章
个人学 历学位证书复印件、身份证复印件、名片及照片
（2）资料审核
您在提交全套申请资料后，上海财经大学商学院将在10个工作日内完成申请资格审核，通知您录取情况
申请资格
从事财务管理工作8年以上，其中管理岗位工作不少于3年需提交一封上级主管的推荐信
申请流程
（1）报名资料提交
打印项目报名表，并由个人签章
一封雇主推荐信并由推荐人签章
个人学 历学位证书复印件、身份证复印件、名片及照片
（2）资料审核
您在提交全套申请资料后，上海财经大学商学院将在10个工作日内完成申请资格审核，通知您录取情况
课程名称：上海财经大学财务总监高级研修班（短期班）
学制安排：共12天课程
举办时间：2025年5月17日
举办地点：上海
课程费用：28000元/人，包括培训费、资料费用和茶歇费、证书费等。
学制安排：共12天课程
举办时间：2025年5月17日
举办地点：上海
课程费用：28000元/人，包括培训费、资料费用和茶歇费、证书费等。
咨询电话：18621360490 报名传真：021-51686940
报名邮箱：fy1288@vip.163.com
报名邮箱：fy1288@vip.163.com
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