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(内训)市场驱动的产品研发管理体系

编号:35571

张永杰:研发管理培训讲师

常驻地: 北京   研究领域:项目管理
◆主讲课程:《产品经理管理实战训练》、《研发项目管理工具与模板实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》《集成产品开发》[详细]
课程背景金融危机在逐渐地远离我们……在此过程中,大量的工业企业倒闭关门,大批员工失业。但是,我们惊喜地发现,在这场金融危机中,还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,原因何在?本课程会给出我们一个合理的答案。1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;2、如何建立一个真正的“
市场驱动产品研发产品开发项目

课程对象

企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

市场驱动的产品研发管理体系课程特色与背景

    课程背景
    金融危机在逐渐地远离我们……在此过程中,大量的工业企业倒闭关门,大批员工失业。但是,我们惊喜地发现,在这场金融危机中,还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,原因何在?本课程会给出我们一个合理的答案。
1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

4、矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重);

5、研发管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断;

6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”,变“人治”为“法治”;
7、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
8、研发的KPI 指标体系如何进行分解,KPI 指标如何进行量化和过程跟踪;
9、如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
10、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
11、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?

    培训收益
    本课程集研发管理培训和咨询于一身,课程的每部分均有输出的交付件和模板,帮助企业在短时间内快速理顺研发管理体系,获得更健康的发展。

课程大纲

一、    研发管理业界最佳模式概述(第一天•上午,0.5天)
1.    金融危机对什么企业影响最大?
2.    “微笑曲线”的含义
3.    做正确的事情(市场管理体系)
4.    正确地做事(开发流程与项目管理体系)
5.    找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系)
6.    术语解释(平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理)
7.    为什么是“市场驱动”?
8.    技术开发与产品开发相分离
9.    商业决策同技术评审相分离
10.    产品成功的标准是什么?
11.    新产品开发流程与研发项目管理的关系
12.    案例研讨:《我的项目为什么会失败?》

二、    产品开发的组织与团队(第一天•下午,0.5天)
1.    产品开发组织存在的典型问题
2.    典型的研发组织模式:职能型、项目型、矩阵式
3.    成功的产品开发团队具备的典型特征
4.    跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)    项目经理的角色和职责、技能、知识、经验及实例讲解
b)    项目经理的培养和任职资格管理及实例讲解
c)    项目组核心成员的角色和职责及实例讲解
d)    项目外围组组员的角色和职责及实例讲解
e)    职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5.    矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
6.    跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7.    实例讲解:某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8.    研讨:项目经理的衡量标准
9.    项目经理的培养
a)    资源池方法介绍
b)    演示:《项目经理的资源池课程清单》
10.    演练与问题讨论:我们公司跨部门产品开发团队中的角色有哪些?(含核心组 & 外围组)
11.    采取核心小组法未能成功的原因分析
12.    本部分输出交付件:《产品开发团队的组织结构图》

三、    按照正确的方法做事:产品开发的结构化流程(第二天•上午-第三天•下午,2.0天)
1.    产品开发流程优化的方法论(Design Flow)
2.    开发流程需要结构化的征兆
3.    开发流程优化的“七步成诗”
4.    产品开发流程如何结构化:分层分级
a)    结构化流程的层次划分
b)    业界的产品开发流程架构示例
c)    业界的产品开发详细流程示例
d)    业界的产品开发子流程示例
e)    业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5.    公司内部研发流程现状的Workshop:帮助企业梳理出来流程目前存在的问题和需改进之处
6.    产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a)    结构化的时机
b)    结构化的程度
c)    结构化容易陷入两个极端
d)    结构化如何与企业实际情况相融合
7.    咨询案例分享:如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为
8.    咨询案例分享:帮助国内某知名家电类企业梳理的开发流程
9.    研讨:用黄纸贴方式完成产品开发主流程(含立项阶段、方案阶段、详细设计阶段、小批量试产阶段……)
10.    研讨:用黄纸贴方式完成支撑流程的设计-设计变更子流程……
11.    本部分输出交付件:《产品开发流程研讨纪要》、《产品开发主流程图》、《模板清单》、《子流程清单》、《设计变更流程图》……

四、    高层领导的作用:产品开发中的商业决策和技术评审(第四天•上午,0.5天)
1.    企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)
2.    产品开发中业务决策的意义
3.    为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4.    高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
5.    业务决策团队的角色构成与职责定义
6.    产品开发中决策评审点的设置
7.    各业务决策点的评审要素
8.    产品开发中业务决策支撑
9.    业务计划实例讲解
10.    项目任务书实例讲解
11.    项目管理办公室(PMO)
12.    如何建立高效的业务决策机制
13.    实例讲解:某IT公司产品业务决策的实际操作
14.    产品开发过程中的技术评审有哪些?
15.    如何建立技术评审的Check List,从而使得经验固化
16.    实例讲解:某IT公司技术评审的实际操作
17.    本部分输出交付件:《PAC决策机制》、《技术评审流程文件》、《各技术评审点的评审要素表(如需求评审、方案评审、样品评审、转产评审)》……

五、    流程落地的工具:研发项目管理(第四天•下午-第五天•上午,1.0天)
1.    研发项目管理的基本知识:9大知识领域、5大过程组
2.    项目与产品的区别及联系
3.    研发项目的计划模板如何制定?
4.    咨询项目演示:计划模板同流程的关系
5.    公司研发项目管理的Workshop:帮助企业梳理出来项目管理目前存在的问题和需改进之处
6.    项目计划控制中常见问题和解决办法
7.    项目的分层实施与分层监控
8.    监控计划
a)    监控点设置原则
b)    监控计划总揽图
c)    监控计划一览表
9.    项目控制手段:项目报告
a)    项目报告种类
b)    项目报告机制
10.    项目控制手段:项目例会
a)    项目例会种类
b)    例会议程和内容
11.    项目控制手段:计划变更控制
a)    变更控制流程
b)    计划滚动刷新
12.    项目控制手段:状态转移
13.    项目控制手段:业务决策评审
14.    项目控制手段:状态转移
15.    项目控制手段:业务决策评审
16.    产品规划要合理、且有节奏感
17.    项目多时,高层领导从事该做的事情
18.    质量管理:业务评审、技术评审
19.    计划监控:演示PERT图等,找关键路径
20.    计划模板
21.    情景化的知识管理
22.    项目资源使用曲线
23.    人员梯队化
24.    时间的阶段分布
25.    项目的风险管理:
a)    风险和问题的区别
b)    风险的定性分析
c)    发生概率、影响程度
d)    演示:风险管理计划模板
26.    咨询项目演示:《某家电企业的研发项目管理手册》
27.    本部分输出交付件:《研发项目管理现状研讨纪要》、《研发计划模板》、《计划监控方法清单及相关的报告模板》、《风险管理计划》……

六、    产品开发的源头之:项目的需求管理(第五天•下午,0.5天)
1.    KANO模型
2.    收集需求的方法
a)    演示:《需求说明书》
b)    需求收集制度
3.    用户访谈:抽象之梯法
a)    客户陈述-需求描述
b)    需求整理:亲和图法
c)    客户需求的评估方法:$APPEALS、层次分析法
d)    如何“抓大放小”?AHP方法介绍
e)    演示及演练:某案例公司的$APPEALS要素
f)    分组研讨:我们公司的某一系列产品需求BSA及$APPEALS分析
4.    本部分输出交付件:同项目需求管理相关的模板和工具……

七、    产品开发的源头之:项目的立项管理(第六天•上午,0.5天)
1.    研讨:目前立项时遇到的问题
2.    项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?……
3.    项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4.    详细讲解:《项目任务书》
5.    项目立项时应关注“四项基本原则”
a)    市场可行性
b)    技术可行性
c)    商业模式-如何赚到钱?
d)    风险管理:定性描述
6.    分组研讨:我们公司的项目任务书有哪些需要改进之处

八、    产品开发的源头之:市场管理(第六天•下午,0.5天)
1.    如何正确地理解市场
a)    PEST
b)    竞争五力模型
c)    SWOT
d)    ……
2.    市场细分
a)    市场细分的原因分析
b)    演示:《市场地图》
c)    市场细分“七步成诗”
d)    FAB E分析
e)    演示:《细分市场简介》
3.    产品的组合分析
a)    SPAN
b)    FAN
c)    产品组合分析的业务定位
d)    安索夫矩阵
e)    产品路标规划的方法和流程
f)    演示:《路标规划的生成过程》
g)    演示:《路标规划的评审要素表》
4.    本部分输出交付件:同市场管理有关的模板……

九、    找合适的人,愿意做事:研发绩效管理(第七天•上午,0.5天)
1.    研发中高层:述职管理
a)    述职报告的模板
b)    演示:某公司研发高层的KPI指标
2.    研发团队和部门:BSC+KPI
a)    咨询案例分享:项目组 & 研发系统的KPI指标说明
b)    用BSC的方法研讨:研发的KPI指标体系设计
c)    KPI指标的说明和定义
d)    咨询案例分享:产品线的KPI指标
e)    咨询案例分享:资源线的KPI指标
3.    研发基层员工:PBC+PIP
a)    演示:《PBC个人绩效承诺模板》
b)    演示:《PIP个人改进计划模板》
c)    案例研讨:《王老五的个人绩效承诺》
4.    不同类型的人,如何做绩效辅导?
a)    指挥倾向型
b)    关系倾向型
c)    思考倾向型
d)    听命行事型
5.    本部分输出交付件:《个人绩效承诺表》、《个人改进计划表》、《研发系统KPI指标库》、《KPI指标的定义》……

十、    识别合适的人:研发胜任力模型及技术任职资格(第七天•下午,0.3天)
1.    研发人员胜任力素质模型的创建
a)    研发人员的常规素质要求
b)    18种素质的定义
c)    研发胜任力素质模型的创建方法
           *  调查问卷法
           *  B•E•I访谈法
d)    如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库?
2.    研发人员的晋升通道及技术任职资格
a)    研发人员晋升通道图
           *  管理系列
           *  技术系列
           *  技术管理系列
b)    任职资格和开发流程的关系
c)    如何基于开发流程创建技术任职资格体系?
d)    咨询项目演示:某公司的技术任职资格体系创建过程

十一、    如何成功实施产品开发管理体系的优化(第七天•下午,0.2天)
1.    如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
2.    案例分析:某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3.    变革失败的八大原因分析
4.    成功实施变革的关键要素
5.    企业如何实施变革管理
6.    如何处理变革管理中人的问题
7.    成功实施管理变革的案例分享
8.    总结七天的研讨内容
备  注

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