任职资格体系建设与实践要点

【课程背景】随着全球经济发展各种政策红利、地缘红利、人口红利的逐渐消失，企业之间的竞争越来越依赖于其核心的组织能力。在这样的背景下，许多企业意识到其任职资格与人才培养体系存在严重的不足。例如，体系不够完善、标准不明确、培训内容与实际需求脱节等。这些问题阻碍了企业的持续发展和员工的个人成长。因此，建立一套科学、有效的任职资格与人才培养体系成为了迫切的需求。另一方面，员工对于自身的职业发展也有着越来越高的期望。他们希望能够明确自己的职业发展方向，了解岗位的晋升通道和要求，从而有针对性地提升自己的能力，实现职业成长。任职资格与人才培养体系的建设，可以为员工提供清晰的职业发展路径和成长机会。

【培训收益】• 1套标准化的任职资格标准建设流程• 关键知识经验萃取的3步曲和6步法• 4类不同阶段/类型的人才培养策略• 3E理论（721模型）实践应用案例• TSP计划的“四点一线”核心要领【课程特色】• 世界500强标杆企业实践案例，华为人才培养的成功案例• 从理念到方法到案例，系统性和实操性强【核心挑战】

任职资格标准建设与实践要点一、 概念和认知1） 案例一：到底是职级称呼还是职位称呼？2） 案例二：为什么员工想把事情做好，但就是无法做好？3） 企业为什么要导入任职资格（典型的7个场景）4） 任职资格对管理者和个人的价值5） 任职资格的责任主体6） 任职资格管理的三大原则7） 任职资格管理的三大任务二、 通道规划与设计1） 任职资格与职业发展通道选择2） 横向序列划分及职位选择指导原则3） 纵向层级划分各层级定义参考要素4） 职业通道规划指导原则5） 任职资格等级与职位等级的关系三、 任职资格标准开发1） 案例：如此标准，如何选人育人？2） 能力素质的冰山模型3） 任职资格标准的三种常见结构4） 行为-知识技能-素质之间的关系5） 任职资格标准开发的原则6） 任职资格标准开发的程序7） 核心标准撰写的步骤：职位分析-角色定义-标杆人物工作分析-提炼关键行为-定义成功标准8） 如何开发应知应会？

四、 任职资格认证及应用1） 任职资格认证原则2） 任职资格认证流程 3） 任职资格认证的步骤和形式4） 任职资格体系运作循环周期5） 任职资格认证与绩效考核有何区别？6） 任职资格体系运营分析的三张“报表“7） 任职资格认证结果的应用领域8） 小结：任职资格与职位管理是HR管理体系的两大基石

南华老师华为HR实践咨询顾问组织与人才发展架构师南大商学院EMBA特聘讲师原华为GTS中国区LS业务代表原牧羊控股商学院院长实战经验：• 22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验• 10年华为工作经历，先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职，对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验• 5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历，多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖，最佳创新奖，在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献• 7年企业人力资源培训、咨询服务经验，先后为150+企业提供专业的人力资源管理顾问服务，在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源HRBP业务运作等方面有非常丰富的实操经验服务企业：吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下（中国）、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。典型案例：浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目浙江传化集团——营销体系组织变革项目（干部+绩效+激励）波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目舜宇光电——干部管理体系建设+HRBP业务转型咨询辅导项目云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目益而益电器——集团任职资格体系建设项目（管理+专业）江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目江苏永钢集团——干部管理体系建设项目+干部人才盘点雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目公牛集团——集团HRBP组织运作转型辅导项目中车集团——研究院HRBP系统赋能项目

HR管理人员、HRD