向华为学绩效管理：战略视角下的绩效管理

【课程背景】 优秀的企业在面对危机时，除了在战略层面做出抉择，更多是通过组织管理的动作来调整阵型，其中，绩效管理作为“指挥棒”，决定了各级部门的整体作战方向。所以，人力资源管理者们（以下简称“HR”）会发现，老板们突然对绩效管理工作提出了极高的要求，无论哪个部门，都要不断从“干毛巾里拧出水来”，关注“人效”和“产出” 己是常态。HR己经无法“按部就班”解决问题了。 HR应该明白，他们的客户就是企业最终服务的外部客户，他们的唯一使命是推动企业经营。而 HR们要推动经营，必须要基于业务战略制定一套行之有效的组织和团队绩效目标，并基于这样的目标实现对各级组织进行牵引和激励。在寒冬之中，尤其如此！而如果 HR做到了这些，他们必然成为寒冬时期企业竞争力提升的“引领者”! 【培训收益】 帮助学员打开经营视野，熟悉1套剖析商业逻辑的模型 理解1套科学的价值评估和价值分配方法论 掌握1套系统的组织绩效和个人绩效管理机制 学会1套高效的绩效改进和辅导的技术 获得1套实用的绩效管理工具利器 【课程特色】 世界500强标杆企业实践案例，理论和实践具典型性和代表性 系统全面的介绍组织绩效和个人绩效的管理原则和经验 通过案例教学的方式，以研讨的方式展开教学，学习体验感丰富。 【核心挑战】 工作场景 现实挑战 情景一：绩效管理与业务管理两层皮，绩效管理无法有效支撑公司商业成功 挑战1：绩效管理不能有效承接公司战略，不是导向冲锋，上下不同欲，左右不协同 挑战2：指标牵引没有与业务发展阶段相匹配，考核指标一刀切，盲目追求人效 挑战3：只有绩效考核，没有过程监控和改进，干部担责不够，组织成长缓慢 情景二：绩效管理无法激发组织活力，无法有效牵引组织和个人目标协同 挑战4：过度强调绩效考核和管控，忽略过程辅导和改进，员工感受更多的是“管控和要求”，而不是“帮助和提升” 挑战5：个人绩效考核结果与员工利益缺乏科学有效的关联牵引机制，导致“功利主义、短期主义、山头主义”盛行，破坏组织氛围 挑战6：员工考核“平均主义大锅饭”，拉不开差距，“劣币驱逐良币”，团队缺乏活力，个人趋于平庸 情景三： 常规的绩效管理工作己经做到 位了，但业绩还是没有大的“起色” 挑战7：绩效管理动作己经很到位了，但还是达不到 “老板”的要求，HR该如何推动“人效”提升？如何破局？ 挑战8：绩效管理中如何发现和发展“高潜力人才”？如何激发员工内心的“自驱力”，实现员工自我控制，减少组织管理成本？

第一章 新时代下企业绩效管理的模式转变 企业为什么要实施绩效管理？（熵增VS熵减） 企业发展阶段与组织绩效管理的演变 新时代背景下绩效管理的主流模式有哪些？ 绩效管理到底该如何导向？ 实施绩效管理的核心目的是什么？ 绩效管理的“能”与“不能” 不同角色在企业绩效管理中的定位与责任是什么？ 系统诊断：企业绩效管理工作成熟度评估和自检 第二章 组织绩效目标如何与业务战略发生“化学反应” 典型的组织绩效管理工具介绍 关于BSC平衡积分卡的若干应用问题 战略解码及目标制定６步法 KSF与IPOOC指标提炼法在目标制定中的应用 KPI指标体系的分类与定义 销售系统考核指标如何设计 研发系统考核指标如何设计 生产系统考核指标如何设计 职能部门考核指标如何设计 现场演练：提炼某部门的组织绩效考核指标体系 第三章 组织绩效目标执行与监控 经营分析会实施要领 经营分析会到底干什么？ 分析会与汇报会有何区别？ 分析会的核心内容“两报” 干部述职会实施要领 中期述职的目的和方式 中期述职的内容说明 述职的程序和实施要点 第四章 组织绩效考核评估 组织绩效评估如何做到“客观＼公正” 组织绩效考核结果的分布 组织绩效考核与干部绩效评估的关系 组织绩效考核与员工个人绩效的关系 组织绩效评价中常见的问题及处理策略 第五章 组织绩效奖金设计 年终奖金设计原则及方法 奖金的分类：经营奖金和战略奖 金奖金的分配方式：授予制和获取分享制 项目奖设计原则及方法 项目奖金激励的适用场景 项目奖金设计的关键要领 项目奖兑现发放的规则设计 组织绩效考核结果在其它领域的应用 组织绩效如何影响干部职级？ 组织绩效如何影响人员编制？ 组织绩效如何影响加薪包？ 第六章 重新定义个人绩效管理 企业实施个人绩效管理的基础 个人绩效管理与组织绩效的关系 个人绩效管理该如何导向 个人绩效管理的工具有哪些？ 如何选择适合企业自身的个人绩效管理工具？ 穿透本质：基于个人承诺实施个人绩效管理 案例分享：个人绩效管理的典型误区

第七章 个人绩效目标的制定 绩效目标不明确的后果 为何要写个人绩效目标 个人绩效目标制定的三大原则 如何把部门目标分解成个人目标：DOAM法 PBC沟通的目的和意义：不仅是考核依据，更是激励工具 小结：绩效目标的制定建立在“双向充分沟通”的基础上 练习：帮助下属制定季度工作目标及衡量标准

第八章 个人绩效目标的执行与辅导 绩效辅导的常见问题 绩效辅导对象如何区分 辅导周期：中期审视与日常辅导 管理者绩效辅导常见误区 绩效辅导的四项技能：倾听＼提问＼反馈＼求同存异 练习：绩效辅导练习（针对四类人群设计辅导话述） 系统性进行员工辅导的GROW模型及五项KP 小结：绩效辅导要随时随地，不拘泥于形式，关键看效果 第九章 个人绩效目标的考评与激励 绩效考评的目的 为什么要考和评相结合？ 为什么要区分员工绩效？ 个人绩效评价的原则 绩效评价的步骤 绩效反馈的目的、内容和任务 绩效反馈的原则：效率优先，兼顾公平 绩效反馈面谈技巧 绩效投诉的处理原则 小结：绩效反馈的核心不在于技巧，而是明确期望＼帮助成长

第十章 绩效改进技术 绩效改进与绩效管理有何区别和联系 绩效改进技术的理论基础（行为工程模型）及应用要点 绩效改进实施四大原则：关注成果、系统思考、增加价值、伙伴协作 实施绩效改进的六大过程标准：需求分析、原因分析、方案设计、方案开发、方案实施、评价

第十一章 企业绩效管理案例分享 华为绩效管理案例 阿里巴巴绩效管理案例 腾讯绩效管理案例 谷歌绩效管理案例 麦当劳绩效管理案例

南华老师 华为HR实践咨询顾问 组织与人才发展架构师 南大商学院EMBA特聘讲师 原华为GTS中国区LS业务代表 原牧羊控股商学院院长 实战经验： •22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验 •10年华为工作经历，先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职，对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验 •5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历，多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖，最佳创新奖，在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献 •7年企业人力资源培训、咨询服务经验，先后为150+企业提供专业的人力资源管理顾问服务，在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源HRBP业务运作等方面有非常丰富的实操经验 服务企业： 吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下（中国）、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。 典型案例： 浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目 浙江传化集团——营销体系组织变革项目（干部+绩效+激励） 波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目 舜宇光电——干部管理体系建设+HRBP业务转型咨询辅导项目 云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目 维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目 益而益电器——集团任职资格体系建设项目（管理+专业） 江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目 江苏永钢集团——干部管理体系建设项目+干部人才盘点 雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目 公牛集团——集团HRBP组织运作转型辅导项目 中车集团——研究院HRBP系统赋能项目

HRBP、HRD、部门负责人、中层干部