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基于人岗适配的任职资格体系构建

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举办时间:
  • 杭州 2024-07-17
基于人岗适配的任职资格体系构建
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基于人岗适配的任职资格体系构建培训,本课程具有华为实践背景,由丰富咨询实战经验的华为专家老师领衔主讲。凭借为众多企业任职资格体系构建与咨询的成功案例与经验,结构性把任职资格管理体系的构建划分为四大阶段:员工发展通道的设计、任职资格标准开发与撰写、任职资格评审与认证、认证结果在人力领域的应用。从组织职位管理到战略转型支撑、从标准开发到认证落地、从结果应用到政策衔接,确保任职资格体系在企业内部平稳落地,有效支撑人才与组织能力的发展。
人岗适配任职资格人力资源

基于人岗适配的任职资格体系构建课程特色与背景

【导语】
任职资格
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管理实践中,独有的能够真正系统性支撑员工能力持续发展的管理体系,紧紧围绕“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”十六字核心理念,以各岗位胜任为标尺,利用薪酬与晋升的激励因素,关联绩效结果的评价体系,辅以培训与岗位实践的人才发展手段,形成员工与组织能力提升的有效系统,并紧跟企业战略方向,助力人才发展。任职资格管理体系是企业人力资源管理的基石,它把人力资源六大模块有机的结合在一起,真正达成人力资源一体化的运作。
本课程具有华为实践背景,由丰富咨询实战经验的华为专家老师领衔主讲。凭借为众多企业任职资格体系构建与咨询的成功案例与经验,结构性把任职资格管理体系的构建划分为四大阶段:员工发展通道的设计、任职资格标准开发与撰写、任职资格评审与认证、认证结果在人力领域的应用。从组织职位管理到战略转型支撑、从标准开发到认证落地、从结果应用到政策衔接,确保任职资格体系在企业内部平稳落地,有效支撑人才与组织能力的发展。
【课程收益】
1.深刻理解任职资格管理体系对人岗适配
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的员工能力与组织能力发展的系统化支撑的价值;
2.深刻理解任职资格管理体系是企业人力资源一体化运作的基石;
3.掌握人岗适配、岗位与组织动态管理、组织与岗位优化优化及变革的路径与方法;
4.熟练掌握任职资格管理体系构建的逻辑与原理、方法与步骤,以及各行业企业在任职资格管理体系构建的大量实践案例与经验;
5.掌握任职资格如何与薪酬、绩效、培训、晋升、岗位适配、人才流动等方面有效的衔接与应用的方法与实操经验;
6.掌握任职资格体系在华为三十年成功实践与演进的方法与经验等。

课程大纲

第一部分:什么是战略性人力资源管理
一、人力资源管理发展的阶段与核心内容
二、人力资源管理两大基础体系:岗位体系与能力体系
三、人力资源管理两大基本命题:人员与岗位的双向适配、岗位与组织的动态管理
四、华为人力资源发展阶段与一体化构建的成功实践
第二部分:岗位与组织的动态管理
一、沿着战略定业务
1.战略决定业务方向与组合
2.战略的落脚点是业务设计
二、沿着业务定流程
1.业务类型决定盈利模式
2.通过流程固化价值创造
三、沿着流程定组织
1.组织与流程的适配
2.职能型组织与流程型组织
3.流程型柔性组织是企业发展的必然的方向
四、沿着组织定岗位
1.流程关键节点定岗与岗位优化法
2.RASIC岗位职责设置与优化
第三部分:岗位适配的人员能力任职资格体系构建与实践
一、华为任职资格的前世今生
1.华为任职资格引进的背景与变迁
2.华为任职资格对人才战略的价值
3.华为任职资格对人力资源管理的价值
二、什么是任职资格管理
1.任职资格是人岗适配的必然要求
2.任职资格是基于岗位的人员能力建设体系
3.任职资格管理体系是人力资源的基石
互动思考:贵司员工能力与组织能力提升的体系是什么?
三、任职资格价值
1.个人价值:持续指引个人能力提升和职业发展
2.组织价值:前瞻牵引组织能力升级和组织发展
3.企业价值:系统支撑人才战略落地和业务发展
案例:任职资格管理如何通过人才工程支撑战略落地
四、任职资格管理体系构建四步法
(一)员工职业发展通道设计
1.通道族群划分原则:三看
 看管理诉求:双通道&单通道、宽通道&窄通道
 看业务场景:职位视角-部门视角-业务视角-组织视角
 看人群规模:重点人群与稀少人群区分标准
课堂演练:公司职位族、职位群、职位类、子类划分
2.通道职层、职级、职等的划分原则
 业界五星人才划分法
 行业人才成长周期法
 内部人才的成熟度法
 纵向合并、横向一致
课堂演练:公司研发族的职层、职级与职等划分
3.通道设计与组织能力适配
 通道宽窄适配当下组织能力短板
 通道宽窄体现面向未来的组织诉求
 通道与标准趋势:从精细化向宽带化回归
案例:流程型组织下的核心族群的通道设计
(二)任职资格标准开发与撰写
1.任职资格标准开发原则
 源自岗位核心职责
 聚焦关键行为能力
 凸显层级之间差异
演练:区分销售总监与销售经理关键能力差异
2.任职资格标准内容
 基本条件:学历与资质、工作年限与行业经验、岗位绩效、组织贡献
 核心素质:可以行为化的,且可测量的素质项描述
 固化行为:岗位业务场景下的可测量的关键高绩效行为描述(窄通道)
 关键专业能力:业务场景下,归集的关键专业行为能力项描述(宽通道)
 知识技能:作为支撑行为能力发生的知识与技能
3.任职资格行为标准撰写
 标准撰写四要素:做什么、怎么做、输出成果、成果质量
 标准区分三维度:承担责任与角色、行为范围大小、行为程度轻重
演练:基于某关键岗位,T1到T5职级的关键行为标准展开撰写
4.任职资格知识技能开发
 知识技能分类:基础知识技能、核心知识技能、周边知识技能
 知识技能分层:了解-掌握-熟悉-精通,四个层级区分
 技能业务场景化
(三)任职资格评审与认证
1.任职资格管理组织与制度
 任职资格管理委员会及其核心职责
 任职资格管理办法与细则
 任职资格管理与人力资源管理衔接
2.任职资格评审与认证流程
 认证材料及申报
 现场认证内容与准备
 评委认证核心要点
案例:认证人员准备内容模板分享
(四)任职资格认证结果应用
1.认证结果与薪酬应用
 “以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”实践
 调薪、调级、调等与任职资格的对应关系
案例:研发人员依据任职资格及调薪分享
2.任职资格结果与晋升
 专业管理者“先专业, 后管理”原则
 可以通过管理者任职资格,补齐干部管理的缺失
 干部为什么流不动的思考
案例:华为的干部晋升前述职、干部晋升后认证的实践
3.任职资格结果与培训
 认证前的知识技能达标是认证的前提条件
 培训课程与学习项目,真正做到业务场景化
 使培训与激励、绩效、流动真正一体化运作
案例:华为基于任职资格管理的培训体系与业务战略支撑分享
(注:课程提纲及内容如有升级调整,以老师最终授课课件为准)

课程主讲

尚老师
华为大学通用技能课程开发负责人,资深人力资源管理、组织发展及人才管理咨询专家,华为管理与文化的沉淀者与实践者,华为原海外巡讲讲师、内部培训师指导顾问。
在华为任职期间,主导并参考与诸多管理体系搭建与变革项目。多次深入海内外一线,实践并总结出大量华为的管理实践经验与案例,内部咨询和授课满意度一直位居前列,具有国际一流的咨询专业水准和实战咨询与授课经验。
作为首席咨询顾问为:云南白药、腾讯、中国南车、华大基因、比亚迪、富士康、海信、中国惠普、中国移动、中国电信、方太、华润、味千拉面、恒洁卫浴、中建集团、横店东磁、深瑞集团、康佳集团、美的电器、迈瑞医疗、唯品会、中联中科、同洲电子、济南浪潮、南瑞集团、欧普照明、以岭药业、武汉烽火、香港周大福、广州芬尼、鄂尔多斯、报喜鸟、中国一汽、江铃汽车、信义玻璃、中联重科、青岛橡胶、三一重工、京山轻机、陕西广电、济民可信药业、武汉虹信、德康集团、索菲亚家私、完达山奶业、海利集团、南方航空、洲明科技、烟台道恩集团、奥比亚集团、芳源集团、中国人寿、长城证券等企业提供专业咨询培训及外脑服务,广受赞誉。

课程对象

董事长、总(副)经理、中高层管理者

备注

课程费用:6800元/人(包含培训费、教材、税费、茶点等)

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课程主题:
基于人岗适配的任职资格体系构建
课程编号:339128 
*开课计划:
  • 杭州 2024-07-17
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