基于企业改革深化之年的“绩效考核落地、薪酬激励及劳动用工风险防范”三板斧助力效能提升实战特训班

2024年，国企改革深化提升行动迎来全面推进的关键之年，要推进经理层成员任期制和契约化管理工作提质扩面，促进考核目标更科学、契约执行更刚性，并逐步探索向其他管理人员延伸，2024年末等调整和不胜任退出相关制度在地方国企二三级子企业覆盖面要不低于70%。国企改制，企业寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点，实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。人社部办公厅发文再次对国有企业薪酬指引做了清晰明确的指导，其中第34条-41条明确对国有企业工资总额做了最新的指示和指导。国央企如何设计良好的绩效和薪酬体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，如何搭建要与公司业务战略相匹配的绩效、薪酬和劳动用工风险，是人力资源管理者和中高管最需要重视的工作，面临诸多挑战：你的企业或部门是否面临这样的问题？● 三项制度改革、三能机制及2024年深化提升行动内在逻辑关系● 对国家的国企改革方向不清晰，导致HR标准和战略不精准● 绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接● 绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设● 对劳动用工风险缺少认知和防范，导致被诉讼等事件● 国企薪酬缺少激励性和公平性及新老倒挂怎么处理为此，特举办企业改革深化之年的“绩效考核落地、薪酬激励及劳动用工风险防范”三板斧助力效能提升特训班。请各单位积极组织相关人员参加。

一、培训内容讨论：2024年国企改革为深化提升之年带来哪些思考？━绩效不胜任退出70%、工资总额、经理任期制等问题

第一讲、国企三项改制的方案解读1. 劳动用工制度改革--“员工能进能出”2. 干部人事制度改革--“干部能上能下”3. 收入分配制度改革--“收入能高能低”引导案例：基于三项制度改革和三能机制下以绩效管理为抓手的底层逻辑？ 管理者思维：这件事重要=大家做=人人做员工思维：这件事重要=大家做=别人做=我不用做

第一章：国企绩效管理的认知一、绩效管理实施的必要性三项制度改革和三能机制的必然（1）事的认知：绩效管理不是惩罚，是激励；不是扣钱，是引导；工具：绩效管理认知表（2）人的认知：绩效管理是激发优秀员工更优秀，绩效一般的员工找到原因、方法和对策，绩效差的员工不胜任退出的合理合法合规性；1. 国企绩效管理三大痛（1）目标设定没标准（2）过程辅导没方法（3）前后程序没衔接2. 国企绩效管理常见的问题（1）考核指标和考核标准如何确定？（2）绩效指标不能直指员工关键业绩？（3）绩效考核的工作指标不知道选什么？（4）管理者制定好绩效指标，员工不买账？（5）没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？3. 绩效管理的本质实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？工具：梦想链接梦想图表

第二章：国企绩效岗位考核标准、考核方式、绩效兑现一、绩效管理的流程1. 目标制定2. 绩效辅导3. 绩效考核4. 面谈反馈

第一步：国企岗位考核标准：目标计划与指标制定引导案例：猫吃辣椒？1. 传统绩效三部曲（1）发送PBC给PBC承诺人（2）要求PBC承诺人签字（3）达不成任务惩罚2. 国企岗位标准：目标计划与指标制定（1）STEP1：组织目标的策略解码与落地（2）STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通（3）STEP3：KPI指标的制定与追踪现场演练：部门战略目标解码3. 国企岗位考核标准：绩效指标的来源及设定（1）绩效指标制定的来源（2）KPI指标体系设计的五个步骤（3）定量指标、定性指标和NNI指标实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标【工具】八维度绩效指标呈现表思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？

第二步：绩效辅导引导案例：员工绩效达不成什么原因？一、从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向二、企业“三级跳”员工辅导法1. 从战争中学习战争2. 从标杆里学习光辉3. 从导师处习得高招工具：导师带教系列表格现场演练：绩效辅导演练三、绩效辅导实操怎么做？1. 以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心2. 会议要有结果、有记录、有追踪3. 建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时4. 提前约定时间并严格履行5. 25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈

第三步：国企绩效执行：（《国有企业内部薪酬指引》2023版，考核方式BSC、MBO、KPI、OKR等） 1. MBO：从主席指挥解放战争看目标管理2. KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标3. OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进4. BSC：企业平衡四维模型

第四步：国企绩效的结果兑现1. 绩效物质与精神激励 2. 绩效结果的兑现（1）如何与工资挂钩（2）如何与竞先评优挂钩（3）如何与梯队建设挂钩（4）如何与岗位和晋升挂钩3. 绩效考评结果的运用

第五步：国企的绩效反馈面谈案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案1. 绩效面谈四场景2. 绩效面谈七原则3. 绩效面谈全流程4. 绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5. 典型问题员工处理技巧6. 基于DISC测评的面谈工具：DISC测评软件第三章：国企绩效考核不合格员工的合规退出的风险防范案例解析：为什么员工经过调岗和培训后员工依旧将公司诉讼到劳动仲裁？一、绩效考核不胜任员工退出的必备条件（一）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：签订劳动合同要合规1. 签订劳动合同时是否有必备条款2. 签订劳动合同时是否附有岗位说明书3. 公司的规章制度是否有约束且合法案例分析：为什么员工不认可解除劳动合同？（二）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：绩效考核要合理1. 目标绩效确认书是否员工已确认且签字2. 绩效考核过程中是否有辅导和记录3. 绩效考核评分是否“用数据说话、用事实说话和用全局说话”4. 绩效考核结果是否员工有签字确认（三）为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件：调岗和培训要合法引导案例：由于员工绩效考核不合格导致的调岗和因调岗引发的调薪是否需要员工同意？1. 如何界定绩效考核员工的“不胜任”？2. “不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？3. “不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？4. 调岗和培训的关键风险防范点案例分析：某国企员工绩效考核差但不接受培训如何处理？第二讲：三项改革制度下的薪酬管理（岗位评估、薪酬设计、工资总额）一、岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动（一）职位管理全景1. 岗位职责与岗位说明书案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系“以岗定责、以责定考、以考定薪”（二）职位评估1. 职位评估的原则2. 职位评估的方法案例解析：如何进行职位评估二、有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计（一）常见薪酬模型的应用1. 高弹性薪酬模型2. 调和性薪酬模型3. 高稳定性薪酬模型案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼

三、望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理（一）年度考核与调薪1. 绩效考核与调薪的关系2. 绩效考核与年终奖的关系案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？工具：年度调薪表格（二）新员工定薪1.询问对方期望2. 回复对方期望引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂（三）新老员工薪酬倒挂问题第一步：薪酬新老倒挂问题分析1. 高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题2. 低于岗位薪酬结构：老员工第二步：薪酬新老倒挂的解决1. 一次性补贴的使用2. 薪酬逐步增长的方案3. 职位变动第三步：关于新老倒挂问题的沟通1. 降低“期望值”2. 提高薪酬“效价”

四、工资总额与成本预算管理（一）工资及人工成本预算编制与管理的相关政策1.《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见国发（2018【16号】）》2.《中共中央、国务院关于深化国有公司改革的指导意见》3.《关于工资总额组成的规定》（二）工资总额包含的项目1. 计时工资2. 计件工资3. 奖金4. 津贴和补贴5. 加班加点工资6. 特殊情况下支付的工资

第三讲：国企在深化改革中如何合法合理做好用工风险防范一、建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区引导案例：由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1. 标准劳动关系2. 非标准劳动关系3. 合作关系（二）企业用工中的“0”和“1”1. 新常态下员工有劳动关系的后果(1) 仲裁：费时费力(2) 监察：牵扯全面劳资问题(3) 罢工：政府介入，形象受损(4) 曝光：组织重创，两度冰点2. 劳动关系认知领域的几个必知(1) “情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事(2) 法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础(3) 人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后(4) 法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定（三）企业用工中的“对”与“错”1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗3. 这个员工不胜任请马上辞退

二、知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范（一）入职管理中的风险点1. 就业歧视险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）2. 求职欺诈风险（各类证明的确认）案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案3. 连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）案例分析：职业健康体检未通过怎么处理？

三、有的放矢，合理规避—— 实战篇：绩效考核引发的劳动仲裁1. 如何界定绩效考核员工的“不胜任”？2. “不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？3. “不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？案例分析：绩效考核引发的

四、辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：作为管理者部门员工假期要不要给？如何把握？（一）各类假期管理中的管理风险点1. 不能规定每月看病次数2. 医疗期间及期后都不能随意辞退3. 病假的最低工资标准4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点案例分析：入职即休保胎假，休完哺乳假就离职，部门负责人该怎么办？（二）各类假期管理中的法律风险规避1. 完善部门请假制度2. 泡病假的预防机制案例分析：重度抑郁引发的劳动纠纷

拟邀请相关资深专家、知名教授围绕主题授课，突出实用性和案例分析，并安排时间组织在线交流、专家答疑等。并组织交流与研讨。

各企事业单位主管领导、董事会/经理层成员、人力资源部／组织人事部、行政（综合）管理部、党务、薪酬／绩效主管、劳动关系及各部门相关人员等。