角色认知：成为卓越管理者

学员痛点企业快速成长，管理者应如何快速完成从优秀到卓越的蜕变与升华，成为既能带队伍又能打胜仗的卓越管理人才？在大环境影响下，管理者如何快速适应新时代的管理要求，提升管理能力和管理效率？卓越管理者区别于一般管理者的思维方式有哪些？如何培养卓越高效的管理思维？课程亮点重点突出：提炼管理者从优秀到卓越必备的管理理念、知识、技能和方法注重实务：通过学员亲身体验，实操模拟学习，唯有实战才能有效教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速对知识的理解和转化课程目标和收益解开管理者的诸多困惑，快速适应新时代的管理要求、定位和挑战，迅速完成角色认知与转变掌握卓越管理者必备的技能和管理工具，提升管理能力于技能方法提纲挈领地掌握新时代管理知识与理念，形成基本管理框架，有利于进一步的系统学习

前言：新时代，管理者需要有新思维与新角色；简述卓越管理者的六大角色认知与方法论。一.第一重角色：经营者-从优秀到卓越的蜕变认知：总经理思维-大局观与经营观；1.管理认知：深度认知管理与管理者；2.经营角色：卓越管理者有哪些角色变化？常犯的错误、错位现象与两种病症；实操：思维突破、能力提升与战略思考；1.思维突破：卓越管理者的三个特质；客户价值：我能贡献什么？强调责任，注重价值，关注外部世界；执行商：讨论-谁的执行力最强？为什么道理都懂却做不到？执行商三个要素；数商：管理者为什么要对数字，特别是账务数据敏感？2.能力提升：卓越管理者的三项核心能力；效能：避免忙碌陷阱-如何高效工作？工具：ABCDEF工作法；决策：避免决策陷阱-如何做正确决策？工具：决策树；创新：避免创新窘境-如何守正创新？工具：加减乘除法；3.战略思考：卓越管理者的如何面对VUCA时代？基于明天：“我们眼里只有未来”；着手后天：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”；战略工具：波特五力模型、波士顿矩阵。二.第二重角色：领导者-从管理到领导的进化认知：领袖思维-影响力与软权力；1.领导角色：你是管理者，还是领导者？两者的区别是什么？2.何谓领导：领导的本质是什么？如何判断一个人是领导者？3.领导魅力：如何提升自身的非职权影响力？非职权影响力：来源、挑战、障碍与途径；影响力法则：盖子法则/导航法则/吸引力法则/镜像法则/舍得法则；实操：凝心聚力和新生代员工问题；1.领导者如何凝心聚力？未来图景：有什么特点？有什么用？如何描述？使命:“使出命来”：何谓使命？哪些思考？来源哪里？基本要求；核心价值观：同心、同德、同行：基本定义/有什么用/为何需要/三大标准；战略目标：胆大包天/OKR工作法/平衡计分卡。2.领导者如何影响新生代员工？目标承诺→职业承诺；羞辱文化→内疚文化；自我权威→自我嘲讽；一板一眼→好玩有趣；3.如何处理新生代员工的“奇葩问题”。他在网上吐槽公司，怎么办？油瓶倒了，他们也不扶，怎么办？大门敞开着，但没人进来，怎么办？遇上佛系青年，怎么办？三.第三重角色：协同者-从功能到价值的跃迁认知：首席协同官-内部客户思维与协同效应；1.协同角色：从华为的铁三角组织说起；2.客户价值：决定你价值的是客户，而不是你自己；什么是内部客户服务？内部客户的由来与分类？为什么要做内部客户服务？如何让内部客户满意？实操：高效联动、横向协同与冲突处理；1.高效联动：跨越工作协同的鸿沟；跨越五大合作障碍；避免三个合作陷阱；杜绝四类错误行为；建立群体奋斗的文化与机制。2.横向协同：不是上级，如何带人成事；为什么你无法说服同事协同？高情商沟通的策略与工具；如何与同事协同的六个关键；协同工具：协同公式与5P协同法。3.冲突处理：如何化冲突为双赢；思考与讨论：冲突是好事，还是坏事？TK模型：竞争/合作/迁就/妥协/回避；处理冲突的基本要求与步骤。四.第四重角色：执行者-从目标到结果的跨越认知：首席执行官-团队执行第一人；1.执行角色：关键目标的第一责任人：分解、督导、反馈与复盘。实操：构建7R执行体系，赋能团队执行力；1.R1：关键结果：为什么必须定义结果？如何定义结果？它有什么基本要求？聚焦最重要的目标与关注引领性指标；2.R2：关键责任：责任定律、责任机制、问责与追责；责任能动定律、责任稀释定律和责任跳动定律；3.R3：关键资源：给予支持感-让团队觉得不是一个人在战斗，背后是一支团队；思维导图、行动方案和人力资源配置；4.R4：关键行动：投注匠心——执行不只完成目标，还要创造惊喜。执行工具：五WHY法、24字方针和五字要诀。5.R5：关键跟进：人们不做你希望的，只做你所督导的；查核化、例行化与督导化；6.R6：关键反馈：行动的最大动力来自对结果的反馈；反馈原理与BEST反馈法；7.R7：关键复盘：复盘思维与步骤。8.如何构建执行文化？饥饿感、危机感与使用感；管理无情、制度绝情与领导有情。五.第五重角色：赋能者-从组织到激活的升级认知：首席赋能官-领导的核心不是管理，而是赋能；1.赋能角色：赋责、赋利、赋权与赋思；2.什么是赋能？为什么要赋能？赋能五感与团队赋能模型。实操：释放团队潜能、让团队自主决策和让下属睿智起来；1.D1：赋利-释放团队潜能；画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？画饼方法论；掏心掏肺，员工不领情，怎么办？五维动态图；设置奖项，员工不心动，怎么办？三维期望值；给予奖励，认为应得的，怎么办？双因素迭代；员工发牢骚，怎么看？牢骚效应；常批评下属，怎么看？波特效应；发现问题，怎么反馈？保龄球效应；先批评，还是先表扬？阿伦森效应。2.D2：赋权-让团队自主决策；做个安静拿着地图的副驾驶；让听得见炮声的人做决策；授权人员的选择：什么样的人适合授权？授权方法：授权两大模型；授权步骤：七字法；授权问题：一放就乱、一管就死？3.D3：赋思-让下属睿智起来。深度聆听：聆听4层次高能提问：OF提问法；教练模式：五级反馈/八个忌语/六句口诀；教练工具：GROW模型。六.第六重角色：人力专家-从人力到人本的迭代认知：首席人才官-人才管理能力与核心竞争力；1.人力资源角色：人才选拔、培训、考核与留任。2.变招为抢：找人是天底下最难的事情；实操：选人、用人、育人与留人；1.如何选人：选人的误区和原则；问题讨论：什么样的人才算是人才呢？如何规避套娃现象？如何面试：常见问题、关键流程、信息判断；问话技术—STAR面试法。2.如何用人：用人的原则和策略；问题讨论：用人不疑，疑人不用？用人策略：严丝合缝与用人所长。3.如何育人：育人机制与策略；以赛代练：促使人才加速成长；替补体系：催化人才快速蜕变；人才梯队：让人才“量产化”。4.如何留人：留人留心的策略；问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？人才盘点：人才九宫格与人才复盘矩阵；离职面谈：多一个朋友，少一个敌人。课程总结复盘及学员分享与呈现。