IPD-构建高效的产品管理体系

课程背景：好的公司离不开好的产品，好的产品离不开好的管理。随着企业外部竞争日渐激烈，及内部产品逐渐增加，高效产品管理体系对于企业的良好运营和持续盈利，已显得越来越重要。如何制定适合公司发展的产品战略？如何进行产品市场管理，使之成为产品研发和市场销售的有效“中场”？如何有效的了解和收集市场需求？如何进行前瞻性、有效的产品规划？如何构建企业的产品平台和技术平台？如何持续、快速地开发出高品质、低成本的新产品？如何让新产品上市后快速形成大量的销售？如何进行产品生命周期管理？上述种种问题，集中体现了企业产品管理体系问题，这是大多数企业产品研发不尽人意的根本原因。培训目标：1.产品管理体系基础知识2.如何制定符合公司战略的产品战略3.如何有效收集和确定产品市场需求4.如何进行前瞻性、有效的产品规划5.如何控制产品开发的进度、质量及成本6.如何让新产品上市后快速形成大量销售7.如何进行产品的生命周期管理

第一单元 产品管理体系1.企业产品管理的问题2.产品管理体系的概念3.产品管理体系的结构框架3.1产品市场管理3.1.1产品战略3.1.2产品需求3.1.3产品规划3.2产品研发管理3.2.1产品开发3.2.2产品上市3.2.3产品生命周期4.高效产品管理体系的价值【课题演练】我们的产品管理体系有哪些做得不够【案例分析】IBM和华为的“IPD变革”【研发实战技法】能力成熟度模型集成CMMI看我们的产品管理水平 第二单元 产品市场管理MM1.企业关注重点的转移（生存型→发展型）2.MM的定义3.MM的核心思想（4种对齐）4.MM的逻辑结构（循环迭代）5.MM的管理架构（3个流程）【课题演练】产品市场管理有什么好处【案例分析】国内某上市小家电公司的“产品市场管理”【研发实战技法】如何做好我们的产品市场管理 第三单元 如何制定高效的产品战略1.产品战略的3个层次1.1最高层：战略研究层1.2业务层：产品线战略1.3支撑层：资源配置层1.4总结分析2.制定战略的8个步骤3.产品战略制定实战【课题演练】我们的产品战略存在哪些不足【案例分析】国内某上市公司的战略【研发实战技法】产品战略的输入和输出的关键点第四单元 如何确定真正的市场需求1.需求收集1.1外部信息需求收集的8种渠道1.2内部信息需求收集的5种渠道1.3需求收集的注意事项2.需求分析2.1需求分析和筛选的6要素法2.2重要需求信息及其3个标准3.需求分发3.1需求信息的7种分类3.2不同分类的信息分发3.3客户需求表述的8个维度$APPEALS4.需求实现及验证【课题演练】市场需求如何确定【案例分析】国内某上市公司的市场需求确定过程【研发实战技法】客户需求的8要素$APPEALS第五单元 如何进行高效的产品规划1.产品规划中的典型问题1.1规划输入不具体、不明确1.2没有真正基于市场需求1.3规划过程不是自觉的1.4规划不能转化为组织的一致行动1.5没有考虑平台和技术规划2.产品规划的启动和输入2.1春季规划（战略规划SP）2.2秋季规划（业务规划BP）2.3产品规划的输入3.产品规划6个阶段的输入和输出3.1理解市场阶段（SWOT分析/市场地图/业务设计）3.2细分市场阶段（初步选定的细分市场/十分市场概况）3.3组合分析阶段（最终细分市场列表及详细市场数据、客户需求信息、竞争信息、市场和产品对应表）3.4制定业务计划阶段（Ansoff分析结论、细分市场业务计划、产品线初步业务计划）3.5融合和优化业务计划阶段（最终产品线业务计划PL-BP、产品路标）3.6管理与评估业务计划阶段（项目任务书、业务成果、业务计划管理和评估、调整后的业务计划、TPM变更进展评估）3.7产品规划小结主观的产品和客观的市场和市场需求匹配的过程，就是MM方法论用于产品规划的过程【课题演练】产品规划有哪些可以改进的地方【案例分析】国内某上市公司的产品规划【研发实战技法】产品规划的输入和输出 第六单元 产品研发管理1.研发管理的4种模式变迁1.1第一代产品研发（科研和发明为导向）1.2第二代产品研发（SG S门径管理和NPD）1.3第三代产品研发（PACE基础上的IPD为代表）1.4第四代产品研发（下一代研发：研发生产率、精益研发为代表）2.IPD集成产品研发是中国企业不可跨越的管理阶段2.1中国企业产品研发的10个问题2.2 IPD集成产品研发是中国企业不可跨越的管理阶段3.IPD基础知识3.1IPD的3个视角层面3.2IPD全流程3个强调（以客户为中心/全员关注流程结果/产品最终市场成功）3.3IPD的6个流程阶段3.4IPD的7种核心思想【课题演练】我们的研发管理属于第几代【案例分析】华为公司的IPD变革案例【研发实战技法】IPD的核心思想及其应用第七单元 如何进行高效的产品开发1.确保开发正确的产品（5种投资决策评审）1.1概念决策评审1.2计划决策评审 1.3发布前决策评审1.4生命周期终止决策评审1.5 临时性决策评审2.控制产品开发的进度（并行的跨部门协作）2.1跨部门的开发团队（核心小组）2.2并行作业的新产品开发流程3.控制产品开发的质量（设计中的质量体系）3.1产品平台和技术平台3.2在开发流程中6个技术决策评审3.3评审中问题点的PDCA闭环4.控制产品开发的成本（开发中的价格导向）4.1准确确定产品需求4.2通用件和标准件的使用4.3产品成本过程控制4.3.1立项前的产品成本评审4.3.2开模前的产品成本评审4.3.3量产前的产品成本评审4.3.4首单后的产品评审及降成本工作及落实5.研发体系的绩效考核指标【课题演练】影响产品开发效率的因素有哪些【案例分析】国内某上市公司的产品开发【研发实战技法】产品开发的关键指标 第八单元 如何进行高效的上市管理1.目前企业产品上市管理的常见问题2.产品上市管理的目的3.产品上市管理的框架（市场技术计划/市场发布管理）4.市场技术计划4.1市场技术业务4.2研发如何配合市场业务开展工作4.3市场技术计划如何和产品开发计划并行5.市场发布管理5.1市场发布的3要素（新老产品关系/发布范围和节奏/老产品利润）5.2市场发布的过程5.2.1概念决策5.2.2资料准备5.2.3发布决策评审及其输入/输出5.2.4正式市场发布的定位及拓展【课题演练】上市管理有哪些可以改善的地方【案例分析】国内某上市公司的产品上市管理【研发实战技法】产品上市管理中研发配合市场的关键工作 第九单元 如何进行产品生命周期管理1.产品生命周期管理的定义2.该阶段的3个检查问题3.该阶段的6个主要活动【课题演练】产品生命周期管理存在哪些可以改善的地方【案例分析】国内某上市公司的产品生命周期管理【研发实战技法】产品生命周期管理6个主要活动的输出

刘俊峰老师：教育及资格认证：高级讲师、华东理工大学机械工程及其自动化专业、高级项目管理师。讲师经历及专长                                                                                             现任珠海XX控制器科技  副总经理（兼管产品研发技术）曾任珠海双喜电器股份集团（珠海市著名上市集团企业，60多年的老品牌）——集团研发中心总监，高级培训师曾任德豪润达电器股份集团（2004年深交所上市，下属公司10余家，员工两万多、珠海最大民营企业）——研究所开发部主管、技术研发中心部长、高级项目管理师曾任世界500强华为集团  研发部项目开发工程师张老师擅长的课程：《从市场需求到产品规划》《IPD-构建高效的产品管理体系》《IPD-构建高效的技术与研发管理体系》《研发管理与技术团队建设》《DFMEA-设计潜在失效模式及后果分析》《研发人员绩效考核与激励》《研发项目管理实战》《研发项目管理核心技能修炼》《研发多项目管理实战》《工程施工项目管理实战》《项目管理实战》《成功塑造卓越产品经理》《成功塑造卓越项目经理》《价值工程及产品研发成本控制》《研发标准化建设》《产品研发可靠性管理》《产品需求分析与需求管理》《工业4.0时代研发创新管理如何突围》培训客户与培训风格                                                                                            长沙康通电子集团有限公司、深圳科宇科技电源集团有限公司、沃特玛电池集团、深宇集团、深圳实用电器集团、广东德豪润达电气股份有限公司、威斯达电器中山制造有限公司、珠海双喜电器股份有限公司、珠海格力电器股份有限公司、深圳市中沃绿源投资集团、美的集团、香港冠丽玩具集团、深圳市三诺电子有限公司、雷士照明集团有限公司、珠海蓝图科技有限公司、上海优拜机械股份有限公司、九阳集团、华为集团、深圳市民富沃能新能源汽车有限公司、中山威力集团有限公司、东莞华茂电子集团、深圳中南集团、坚朗五金集团、佛山大自然家居集团等。刘老师从事产品技术研发及管理工作18年，善于总结工作中遇到的问题点和解决方案，课程以企业存在的实际问题为出发点，通过系统思维，制定符合企业实际状况的解决方案，注重从实际中来、落实到实际中去的授课理念。

企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人。