研发项目管理

课程背景提高研发团队的项目管理能力，是提高企业研发核心竞争力的快捷之路。然而大多数企业研发团队对项目管理理解程度不深、缺乏系统的知识和方法，导致项目管理在研发过程控制中，没有发挥出应有的作用、产生了种种问题。企业研发项目管理常见的问题有哪些？产品研发应掌握哪些项目管理知识和方法？如何建立高效的产品研发流程？概念阶段如何进行客户需求的确定及项目的启动？规划阶段如何进行产品的时间计划和成本预算？开发和验证阶段如何控制产品的进度、质量、成本？发布阶段如何跟进首批销售订单？协助营销进行产品销售需要进行哪些工作？如何进行高效的研发团队管理？如何进行研发的绩效管理？上述种种问题，集中体现了项目管理在企业研发过程中的落地问题，这是大多数企业研发管理落后、产品研发不尽人意的根本原因。课程收益1.熟悉项目管理相关知识2.了解高效的产品研发流程3.掌握概念阶段的项目管理实战4.掌握计划阶段的项目管理实战5.熟练高效的项目团队管理

一、分组案例讨论：CTO的烦恼二、研发项目管理概述1.企业经营面临的挑战分析2.如何把握市场的机遇，实现逆势的增长——产业微笑曲线分享3.什么是新产品开发？4.样品、产品、商品、精品的区别5.市场与研发的相互关系6.如何理解市场驱动产品开发？7.企业的三种运营模式分析1）.项目型2）.产品型3）.运营型8.产品成功的标准是什么？9.如何理解产品的市场成功和财务成功？10.研发项目管理的基本概念1）. 什么是项目？2）. 项目有哪些特点？3）. 什么是项目管理？项目管理包括哪些核心过程？4）. 成功的产品开发项目管理需要哪些知识体系的支撑？11.企业核心价值链分析12.产品开发流程与研发项目管理的关系13.研发项目管理在IPD体系的定位分析14.成竹在胸——端到端研发项目管理框架15.华为研发管理成功案例分享三、千里之行，始于组下——研发项目启动1.如何锁定项目目标1）.如何识别项目干系人：360º干系人识别法2）.项目目标的标准3）.项目目标的制定原则4）.如何完成项目目标的制定5）.实战演练2.项目团队的组建和任命1）.为什么需要团队？2）.高绩效团队的主要特征3）.团队的发展阶段4）.项目团队的组织形式5）.职能型组织、项目型组织和矩阵式组织结构的优缺点分析6）.项目经理的角色和职责7）.项目核心组成员的角色和职责8）.项目扩展组成员的角色和职责9）.项目经理的素质模型10）.如何培养合格的项目经理11）.模板演示：某案例公司的项目经理工作手册12）.演练与问题讨论3.编写项目任务书1）.示例实例讲解：某案例公司的项目章程4.组织项目开工会四、运筹帷幄，决胜千里——端到端研发项目策划1.项目范围策划（项目需求管理）1）.项目范围与产品范围区别2）.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）3）.需求收集方法4）.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）5）.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）6）.业界最佳客户需求的八个要素介绍每个要素详细定义每个要素的子要素分解案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍7）.案例演练：制定演练项目的$APPEALS8）.项目范围规划9）.项目范围定义10）.制定项目WBS（Work Breakdown Structure）11）.活动定义WBS介绍（作用、示例）WBS分解的衡量标准 任务的责任分配矩阵12）.练习: 编制实战项目的工作分解结构WBS2.项目进度策划 1）.小组讨论：公司在项目进度计划制定中存在哪些问题？2）.项目计划的作用3）.项目计划的制定的五个步骤4）.活动的排序紧前关系绘图法PDM（单代号网络图）箭线绘图法ADM（双代号网络图）常见任务间依赖关系Leading和Lag概念项目进度网络图5）.活动资源估算五种常见的估计方法规模、工作量、工期估计6）.制定进度计划进度网络分析（PERT图）关键路线法（CPM）进度压缩资源平衡关键链法7）.项目计划的形式和运用技巧进度网络图甘特图里程碑图8）.进度控制项目计划控制中常见的问题和解决办法项目的分层监控9）.案例演练：编制实战项目的进度计划3.项目质量管理1）.质量三步曲：质量规划质量保证质量控制2）.质量管理概述质量概念过程质量与交付质量QA与QC区别质量管理中常见的误区3）.质量管理计划4）.质量保证QA的主要工作QA的独立性QA的汇报关系什么样的人适合做QA？5）.实例讲解：某案例公司的质量管理计划模板书6）.案例研讨：制定案例项目质量目标与达成计划4.项目风险策划1）.风险的概念2）.风险管理模型3）.风险管理规划4）.风险的识别5）.风险定性和定量分析1）.概率和影响矩阵6）.风险管理计划7）.风险监控1）.风险管理活动中的角色和职责2）.风险的升级处理8）.实例讲解：风险管理数据库9）.案例演练：制定演练项目的风险管理计划5.项目沟通策划1）.什么是项目的沟通管理2）.沟通管理的重要性3）.如何识别项目干系人4）.沟通管理模型讲解5）.沟通管理的约哈里窗6）.常见的沟通管理方式7）.有效沟通的三种方式8）.如何制定项目的沟通管理计划9）.实例讲解：沟通管理计划和报告模板分享五、言出必行，行必结果，审时度势，沉着应对——项目的执行与监控1.研发项目过程监控总览图2.分层分级计划监控3.每日站立会议4.项目作战室5.项目干系人需求管理策略6.项目变更管理7.项目例会8.项目周报/月报9.项目评审10.项目审计11.项目风险监控12.项目预算控制13.项目问题跟踪监控14.分组讨论：如何组织高效项目例会六、有始有终，如履薄冰——项目的收尾1.项目收尾绝对不是“无聊”的工作2.项目验收与绩效评价3.有效的项目收尾过程4.项目收尾十步曲5.项目收尾流程6.模板演示：研发项目KPI指标库研发项目奖励管理办法7.案例演练：分组研讨演练项目的KPI指标七、研发项目成功的关键1.研发项目成功和失败的经验教训总结2.项目经理的角色转换和个人修养3.结构化的产品开发流程 4.研发项目的团队建设和绩效管理5.项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

张现锋老师研发管理/项目管理实战派讲师IPD研发管理咨询资深顾问美国项目管理专家（PMP）PDMA会员中国科技大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师斯玛特首席顾问专业背景:17年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。在国内某著名通信设备公司工作，担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作。2007年加入华成企业研发管理咨询公司，专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问，成功实施了包括美的集团、ATL、CATL、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、TCL、国家电网、浪潮信息、中车集团、光宇电池、航天九院539研究所、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技等100多个IPD咨询项目。对标IPD（集成产品开发）研发管理和PMI项目管理业界最佳管理模式，帮助企业建立了以市场和客户为中心的、系统、高效的端到端研发管理体系；并通过试点推行辅导，真正实现了IPD体系的“落地生根”，帮助客户建立研发创新核心竞争力；同时帮助企业培养和锻炼了一批懂IPD的中高层管理和项目经理/交付经理人才梯队。擅长课程:专注于企业新产品研发创新管理体系建设，对标IPD（集成产品开发）研发管理和PMI项目管理业界最佳管理模式，为提供从公开课内训咨询研发管理落地IT平台落地贴身辅导的端到端研发管理解决方案。