向500强学习HR三支柱

为何参加人力资源管理升级为三支柱运营模式后，必须明白三支柱到底是什么？（与时俱进啊）；企业要运作好，首先组织要健康，三支柱们必须为组织的健康把脉、诊断（掌握组织诊断技能）；为了更好地为业务把关和服务，必须提前了解和掌握业务部门的战略环境（掌握战略分析技能）；当业务出现问题时，懂得进行业务诊断，找出问题所在，提出解决思路（业务诊断技能），业务部门的项目结束后，组织开展项目复盘工作，找出优势与问题，为业务取得更的成绩打好基础（项目复盘技能）。推动实施三支柱，应该做哪些工作呢？（掌握落地有声的技巧）课程收益与时俱进——了解三支柱的基本概念和实施三支柱的目的与意义；掌握基于三支柱的人力资源组织架构设计与HRCOE、HRBP、HRSSC的职责与分工。望闻问切——组织诊断技能：掌握从金字塔顶端的角度，对组织的健康状况进行全方位诊断的技术。抬头看天——战略分析技能：掌握调研诊断技能，从全局角度分析战略、了解战略，跳出本业务部门从全局看各业务部门的发展与问题，不仅分析内部业务，更把触角伸到外部环境和竞争对手，使HR们全面掌握战略环境。深入前线——业务诊断技能：掌握正确的业务诊断方法，大力提高业务洞察能力，为业务把脉，提高HR撩业务的能力。温故知新——项目复盘技能：复盘可以帮助业务避免犯同样的错误，固化流程、校验方向、认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识，把失败转化为财富，把成功转化为能力。落地有声——了解和掌握推动或运营三支柱的关键点和方法。

第一模块与时俱进——揭秘HR三支柱（本讲适合初学三支柱的学员）互联网+的时代，世界颠覆了什么？什么样的人力资源管理才能适应企业的需要？戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC；HR三支柱的核心观点是什么？为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路？世界与中国企业的三支柱的现状；三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析；（西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构，华为、BAT三支柱架构，优缺点分析与启发）能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工，岗位如何设置？（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工，岗位如何设置？（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位如何设置？（如何从SSC直接提升为SDC？）案例解读：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱解、分析与启发。练习：三支柱架构的职能与岗位职责设计。第二模块望闻问切——组织诊断技术亚马逊组织诊断案例诊断人员选择。角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。PPT式的诊断范围展示。组织形式：成员分组、轮流发言、结果反馈、小组评比、学员DIY、奖励机制、学员虚拟币。复盘：重要问题回顾，总结关键结果。阿里巴巴六个盒子案例第一个盒子：目标/使命第二个盒子：组织/架构第三个盒子：关系/流程第四个盒子：激励/奖励第五个盒子：帮助/支持第六个盒子：领导/管理练习：组织诊断案例分析与研讨。第三模块抬头看天——战略分析技能三支柱的战略调研技能调研访谈技能案例分享：西门子的三支柱的人员访谈案例练习：三支柱人员的访谈技能练习问卷调查技能案例分享：西门子三支柱的问卷调查案例练习：基于三支柱运营模式的问卷调查练习目标观察技能练习：基于三支柱运营模式的目标观察练习三支柱的战略分析技能事务型三支柱与战略型三支柱的区别；调研诊断维度：公司、客户、竞争对手3C's （Strategic Triangle Model）；公司层面调研的维度与方法；竞争对手调研的维度与方法；客户调研的维度与方法。业务部门的SWOT分析；运用有效的业务信息，做出正确的对策，为HR服务。案例解读：西门子以项目管理和产品导向为主，华为与之类似，而腾讯是以产品为导向；业务链比较复杂的西门子，三支柱们如何去了解和掌握企业内外环境和战略，业务策略和运营情况，为HR产品开发提供方向，为业务部门服务，其战略分析技能和方法值得借鉴。练习：企业内外环境与战略案例分析练习第四模块深入前线——业务诊断技能业务运作，三支柱该介入多深？业务诊断，诊断什么内容？业务诊断不要忘了竞争对手；业务诊断的四个步骤；业务诊断的五种方法业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。案例解读：华为三支柱撩业务的方法-——“1245模式”1撩：可以撩2个目的：把关业务、服务业务4大步骤：调研、分析、判断、呈现5种方法：CPM、人员访谈、问卷调查、资料分析、市场调查练习：企业业务部门业务运营诊断练习第五模块温故知新——项目复盘技能每个项目结束，每个考核周期完成，HRBP与三支柱们都需要组织业务部门的人员开展复盘工作，以发现和产生新的想法与知识，把失败转化为财富，把成功转化为能力，持续提升业务部门的业绩暴涨。第一步：复盘工作坊规则备注：让所有人在统一的规则下进行复盘，并使促动师与学员建立充分的亲和；第二步：团队建设备注：团队建设，加强学员之间的竞争氛围与集体荣誉感第三步：复盘澄清备注：明确本次复盘的目标，即上次培训后小组提出的行动目标、改进计划、行动方案等第四步：目标回顾备注：充分回顾上次培训现场确定的目标、改进计划和行动方案第五步：评估结果备注：客观对照，目前各项目标、计划，行动方案达成的情况第六步：分析原因备注：分析原因，深度推演，复盘第七步：总结规律备注：复盘，有了哪些洞见，总结出了什么样的规律第八步：再次起航备注：根据以上复盘得出的结论，我们将如何再次起航（沙盘—目标、计划）第九步：分享收获备注：整个工作坊结束后，每个人每个小组分享收获案例解读：亚马逊的业绩复盘、阿里巴巴的项目复盘，在业内非常有名气，通过案例介绍得到启发和思考。练习：业务复盘工作坊使用与练习第六模块落地有声——推动与运营三支柱推动三支柱运营模式（适合准备推动三支柱/HRBP的企业）企业发展战略与三支柱运营模式；什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？推动三支柱运营模式的准备工作；推动三支柱运营模式的各方职责；如何循序渐进推动三支柱运营模式？运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策；三支柱人员考核方法与策略。案例解读：中兴、百度等名企是引入与推动三支柱案例分析三支柱能力素质要求COE的素质能力要求；BP的素质能力要求；SSC的素质能力要求；案例解读：腾讯COE、BP、SSC能力素质要求解析与借鉴、启发。企业战略阶段与三支柱运营企业发展初期的三支柱工作重点；企业高速发展期的三支柱工作重点；企业稳定运营期的三支柱工作重点；三支柱人员的培养与职业发展规划。案例解读：IBM、西门子、阿里巴巴各阶段三支柱运营的案例解析与借鉴、启发。

钟虹添HR三支柱、HRBP资深专家擅长领域：人力资源常驻地点：上海市HR三支柱、HRBP资深专家

CEO、HRVP、CHO、HRD、HRM、HRCOE、HRBP、HRSSC、各级直线经理。