绩效管理：BSC+KPI+绩效辅导

  课程背景：  员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环，传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管理欠缺激励性，没有起到企业绩效的引擎与保障。  近几年来，原材料成本及人力成本的上升，及内外部环境的变化，让制造业面临严峻的考验，做好绩效管理，打造制造业的竞争优势势在必行如何让企业的战略落地，量化成为员工的业绩目标？如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期？让员工感到既有挑战性又有积极性？团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进？如何区分绩效责任避免考核扯皮？任务型指标如何有效进行量化？如何避免或减少考核者的评估误差？  影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导？本课程通过引入BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，可实现企业经营目标。  培训目标：  掌握BSC+KPI绩效管理的思路，能够用BSC进行企业战略分解与经营目标建立，实现企业经营压力的层层分解传递，从公司到部门，及部门到个人的目标分解实操  掌握绩效管理体系的设计，掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法，懂得结果型项目考核的方法，让考核顺利落地，解决不同类型部门考核的难题  掌握绩效管理推行的方法，掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用，对绩效考核的一些问题的解决技巧，推动绩效管理的良性循环

导入案例：某大型制造公司从去年开始，在市场上的业绩下滑明显，年报中的财务指标及客户满意度等都比去年下降了２０％左右，令人惊奇的是，员工的平均绩效得分比去年反而还上升了２％，公司业绩不好，员工的业绩相反却更好，问题出在哪里了呢？第一讲：绩效管理升级一、绩效管理在人力资源管理中的应用1. 人才评鉴2. 人才发展3. 薪酬体系二、传统绩效管理的困惑1. 环节缺失2. 激励效果不明显3. 科学性与合理性三、企业绩效管理升级1. 考评业绩+行为2. 反馈与沟通3. 绩效辅导4. 激励第二讲：绩效管理的目标设定一、企业绩效管理的目的1. 企业目标的达成2. 高绩效文化的建立二、公司目标的来源1. 关键成功要素法1）公司关键成功要素的定义2）公司关键成功要素的提取2. 关键成功要素之-平衡计分卡与公司战略地图1）学习与发展指标2）内部流程指标3）客户角度指标4）财务角度指标最佳实践分享：施耐德电气制造的BSC平衡记分卡与战略地图3. 分解绩效考核指标的工具1）MBO目标管理法2）鱼骨图法任务分工矩阵：公司目标分解到部门目标实践分享：施耐德电气制造的公司目标分解到部门目标鱼骨图法：部门目标分解到个人目标现场演练：利用鱼骨图法把财务部/人力资源部/生产部的目标分解到个人互动讨论：这个财务部的目标与个人目标，问题出在哪里？第三讲：如何设定关键业绩指标KPI  一、关键业绩（KPI）指标体系1. 关键业绩指标分类2. 关键业绩指标案例二、关键业绩指标设计过程1. 关键业绩指标建立步骤2. 如何确定工作结果和关键行为3. 如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者4. 如何判断关键业绩指标的可操作性大家来找茬：找出财务部的KPI的问题三、如何设计定量指标1. 定量指标的含义2. 定量指标有效的前提条件3. 定量指标评价标准制定举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标四、如何设计定性指标1. 定性指标的含义2. 定性指标评价标准制定五、如何设计过程指标1. 过程指标的含义2. 过程指标评价标准制定六、如何设计非权重指标1. 非权重指标的含义2. 否决指标及评价标准制定3. 奖励指标及评价标准制定4. 奖惩指标及评价标准制定七、关键业绩指标设计的几个关键问题1. 选择关键业绩指标应该坚持的原则2. 确定关键业绩指标权重的原则3. 如何确定定量指标的绩效目标完整KPI的9大内容时间维度的KPI分解成果转化：客户公司财务岗位的KPI设定第四讲：设计绩效考核体系一、绩效考核的组织管理二、绩效考核体系构成1. 绩效考核体系的含义2. 绩效考核体系构成3. 绩效考核结果应用三、对企业整体的考核1. 如何对企业整体进行考核2. 整体年度考核四、对部门团队及负责人的考核1. 对部门团队及其负责人进行考核2. 各部门及部门负责人考核3. 项目及项目经理、项目副经理（技术负责人）考核五、对普通员工的考核1. 三类普通岗位员工考核2. 部门员工考核案例3. 项目员工考核案例六、绩效考核体系设计中的几个关键问题1. 到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核2. 如何划分绩效考核等级3. 慎用“末位淘汰”法4. 如何避免绩效考核误差工具：纠正绩效考核误差的三个工具最佳实践分享：华为的绩效体系设计第五讲：绩效考评与结果激励一、绩效考评中存在的问题1. 难以量化2. 主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)3. 基于判断二、绩效考核结果1. 绩效考核结果计算2. 正太分布三、绩效考评结果的分析1. 考评力度的一致2. 正态分布原则3. 克服平均主义四、低绩效员工的管理1. 设置绩效改进计划2. 绩效改进计划的周期3. 绩效改进计划的目标4. 绩效改进计划的结束最佳实践分享：西门子的低绩效员工的绩效改进计划五、绩效结果与年度涨薪1. 涨薪原则：为业绩付薪2. 绩效系数与涨薪方案3. 薪酬总额与绩效系数实践分享：某制造业的涨薪与绩效结果矩阵表现场演练：根据公司的薪酬增加预算，以及绩效考评结果的分布，来设计涨薪比例，有效凸显绩效文化六、绩效结果与年底奖金1. 绩效结果与年终奖2. 年底奖金方案设计3. 激励的效果实践分享：奖金比例与绩效结果矩阵表第六讲：员工绩效辅导一、辅导（教练）的心态1. 心态六要素2. 正确心态与错误心态对比案例分析：错在哪里？二、经理与教练角色的区别，何时教练？案例分析：该扮演教练角色吗？三、辅导（教练）的四步法1. 赋能，赋能六要素案例分析：他缺少了什么？2. 挑战，挑战的六个角度角色扮演：挑战的力度3. 观察,观察三步走分组讨论：何时干预？4. 引导，引导三要素四、辅导（教练）的成功秘诀1. 辅导型问题库工具：辅导的问题清单2. 探索新方式的教练,教练工具 GROW1）G-员工需要达到的成果2）R-现在发生的问题3）O-有哪些方法选择4）W-采取的行动案例角色扮演：针对这个工作挑战，经理如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？

王老师教育及资格认证：高级培训师中英双语授课AACTP认证国际注册培训师24年大型企业人力资源管理实战经验华中科技大学MBA硕士/人力资源导师华中科技大学，湖北大学，华中农业大学特邀讲师讲师经历及专长： 曾任：施耐德电气（世界500强） | HRBP经理/人力资源总监 曾任：法国英瑞杰汽车系统（外资） | 中国区人力资源总监曾任：标致雪铁龙（世界500强） | 中国区人力资源总监王老师一直专注于人力资源管理领域，拥有着24年人力资源管理实战经验，具备了扎实的实践操作技能，曾任职于标致雪铁龙、施耐德电气、法国英瑞杰汽车系统有限公司等世界五百强、外资大型知名企业，一直以来致力于为企业人事管理挖掘痛点并提供有效解决方案，同时提升个人管理技能。任职标致雪铁龙期间曾用时一年，在 200人中进行人才甄选，为企业引进了30余位中国区中高层管理人员，得到总部高层的充分认可。曾服务于湖北周黑鸭管理有限公司、当代君合地产、人福医药公司、科都电气公司、东方时代广告艺术公司、华中科技大学等数家知名企业高等院校，曾为湖北周黑鸭管理有限公司进行过《人才发展》下属激励，业绩提升的课程培训，课后好评如潮，持续返聘6期。至今授课学员高达４000余人，课程好评率高达95%以上。任职施耐德电气有限公司期间，负责西部工厂核心岗位技术能力发展，促使技能目标达成率达93%；曾主导负责西部工厂青年人才的招聘与发展项目，使得公司高潜能人才中青年人比例上升10%，并获公司“领导西部工厂青年人才发展”奖。主导中国区员工多样性与幸福感项目，促使员工满意度提升5%；中国区中层管理人员领导力发展项目中，降低公司外聘比例13%，获企业“中国区杰出领导奖”。任职法国英瑞杰汽车系统有限公司期间，负责人力资源团队的招聘与培养，发展人力资源管理团队共20余人；曾先后主导企业人才招聘与甄选，其中为集团旗下5个工厂及研发中心甄选了80余中高层管理人员，技术中心技术人员90余人，在职期间员工流失率保持在5%，低于行业10%-15%的水平。曾任职于标致雪铁龙中国及东南亚洲管理总部，先后主导负责集团10余项中国及东南亚区域人力资源政策的整合与发布，同时是三个新合资企业人力资源管理体系的搭建及人力资源项目的负责人。

经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等。