课程收益讲师主要观点：
①.
产品开发相关内容导读“产品开发”
基于市场与平台课程，旨在帮助了解理解产品经理、PMT角色的定位、角色及职责，以及配合的组织架构；掌握市场的关键要素，结合自身能力进行最佳的市场定位；学习产品规划从制订到执行的决策、评价、运行保障机制，确保产品规划有效转向产品开发。
集成产品开发（IPD）课程，旨在通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。
基于IPD（第八版）集成产品开发管理体系课程，旨在梳理公司战略述求、竞争需求以及客户需求，明确产品管理体系的痛点；学习业界产品经营管理优秀实践，掌握IPD的精髓和核心思想；梳理业务分层，深入理解自身业务特点；基于战略和业务特点，研讨形成适合我司的研发组织模式；基于战略和业务分层，研讨明确我司的流程体系和重点；基于战略、业务特点和组织模式，研讨明确我司需要提升的能力和匹配的考核激励机制。
成功的产品经理核心技能训练培训，旨在使学员了解产品经理在产品开发团队中承担的职责，了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径，掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点，掌握产品团队的管理方法，掌握新产品上市的组合拳打法。
是一项投资行为。
②.产品开发以市场为导向，而不是以技术为导向，$APPEALS是客户需求收集与分析成功工具。
③.结构化的产品开发流程（端到端的、跨部门的全流程），是产品成功的基础。
④.产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的，加强过程控制，保证交付质量。
⑤.产品
项目管理相关内容导读“项目管理”
project项目管理课程通过授课老师的现场讲解和Project软件的应用演练，进一步理解project项目管理的知识，提升学员的实际项目的操作能力，在课程进展过程中要求受训人员能够正确掌握地按照项目管理规范编制出系统化的全面研发项目计划等。
DFX-面向制造和装配的产品设计（DFM/A/C）课程，旨在帮助学员理解DFAM的目的、原理、过程和方法；掌握DFAM的知识和技能，能有效开展DFAM项目管理；具备应用DFAM方法对现有产品和过程实施过程评估的能力，以实现产品和过程的标准化和持续改进；对贵司的DFAM体系建立设定下一步计划。
项目全过程管理控制与实践培训，帮助学员了解项目管理的过程，全面掌握项目管理的方法和工具，能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制，掌握项目人力及沟通管理，学习目标管理和冲突管理，掌握项目时间管理方法与工具，更好的做好节约时间资源，准时完成项目。
新形势下的采购招投标管理与合同风险管控课程，旨在全面而系统地将政企投标理论与实战结合起来，针对政企招标实际管理水平，把培训、实践、实战融为一体，让学员轻松愉快地掌握招标项目管理的核心知识和管理技巧，让越来越多的学员从培训中获益，同时也能为企业全面提升战略人才储备奠定良好的基础。
是目标负责制，需要逆向思维和收敛思维模式。
⑥.推倒“部门墙”，建立跨部门的团队运作模式，协同而非协作，从组织结构设置上保证项目团队运行方式的成功。
⑦.项目计划实施中一定有诸多变化，“唯一不变的就是变”，需要集中运用风险管理意识。
⑧.产品开发项目管理不可避免要采用矩阵式管理模式，由项目经理和职能部门经理共同考核项目成员。
解决的关键问题：在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
①.真正以客户和市场为导向，开发一个成功上市一个，提升项目团队整体的项目管理及实施能力，打破产品开发的“黑箱模式”，最终保证项目进度、质量和预算目标实现。
②.通过有效的项目管理工作，一次性把事情做对，而不是靠返工和不断试错。
③.客户需求变更导致项目过程中不断更改设计，要解决项目老是延期的问题。
④.建立跨部门的产品项目团队，推倒部门墙，要识别什么样的人适合做项目经理？项目团队由哪些角色组成，如何对项目组成员进行考核，调动大家的工作积极性？
⑤.项目经理应该具备怎样的素质？企业应该如何培养产品项目经理？
⑥.按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排，那么在这种模式下，部门经理还有什么事情要做呢？部门经理要负什么职责呢？
⑦.公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证，也建立自己的质量管理体系，这种质量管理体系和产品开发质量体系有什么关联？
⑧.企业在项目开发过程中都要进行阶段评审，如何真正发挥评审的作用？
课程背景21世纪新产品创新已成为企业竞争的主战场，产品开发项目管理是极具挑战性的一项工作：一个成功产品的开发是个系统工程，不仅需要内部众多资源的协作，还需要外部客户的“共创”。如：内部需要市场分析研究、产品定位、新技术研究、产品开发、测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部需要客户的需求验证、认证机构、供应商、外协商等等的协助；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此产品项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与业务、管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业产品管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的项目管理实施能力：针对项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
1.序言，讲解新产品开发目标制订方法（1小时）本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用。
1.1通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础
1.2学员演练：——组建项目跨部门团队，识别后续演练用项目
1.2.1目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
1.2.2各项目组识别实际的产品研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
1.2.3为上述产品开发项目界定项目目标（围绕时间、成本与费用、质量、范围建立目标）
1.2.4了解学员关于本课程的关注点，要解决什么管理问题？
1.3老师点评学员描述的案例，老师讲解新产品开发项目目标描述
2.什么是集成产品开发IPD相关内容导读“IPD”
IPD原理与设计精要培训，旨在使学员学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题，学习领先企业在实施IPD方面的实践经验，掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性，树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式。
集成产品开发（IPD）课程，旨在通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。
基于IPD（第八版）集成产品开发管理体系课程，旨在梳理公司战略述求、竞争需求以及客户需求，明确产品管理体系的痛点；学习业界产品经营管理优秀实践，掌握IPD的精髓和核心思想；梳理业务分层，深入理解自身业务特点；基于战略和业务特点，研讨形成适合我司的研发组织模式；基于战略和业务分层，研讨明确我司的流程体系和重点；基于战略、业务特点和组织模式，研讨明确我司需要提升的能力和匹配的考核激励机制。
IPD流程班：构建卓越的产品经营管理体系培训，使学员学习业界产品经营管理优秀实践，掌握IPD的精髓和核心思想，基于战略、业务特点和组织模式，研讨明确我司需要提升的能力和匹配的考核激励机制，梳理公司战略述求、竞争需求以及客户需求，明确产品管理体系的痛点。
本章节学习目标：掌握IPD的基本概念、诞生过程、理清核心思想、中国企业实践应用概况。
2.1IPD含义：一套成熟的产品经营管理体系
2.2IPD是谁发明的，为什么发明IPD？
2.3郭士纳：IPD是关键!
2.4IPD在IBM推行效果
2.5华为公司对中国企业研发管理的贡献
2.6任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!
2.7IPD在华为的实施效果
2.8步步高通信科技CEO沈炜：IPD是公司能否基业长青的重要前提！！！
2.9IPD核心思想
2.10新产品开发是一项投资行为
2.11以市场导向开发新产品，技术导向的结果、举例
2.12基于平台异步开发与CBB技术模块重用
2.13将产品开发与技术研发进行分离
2.14新产品开发需要跨部门协同作战
2.15结构化并行的流程
2.16产品线与能力线并重发展
2.17职业化人才梯队建设
3.产品开发输入，产品市场需求定义（2小时）本单元学习目标：市场信息收集是规划的基础。掌握客户需求收集方式、需求分配的路径、需求管理团队的组织与职责、需求管理团队的运行机制；以及产品规划团队职责、规划的方法。
3.1APPEALS一级要素
3.2$APPEALS的每个要素含义
3.3$APPEALS的每个要素二级要素示例
3.4产品竞争力分析：蜘蛛网图
3.5需求管理流程：收集、分析、分配、实现与验证
3.6需求信息来源分类及相关手段
3.7客户访谈模板及要点
3.8讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
3.9$APPEALS举例
3.10需求分配的路径：规划去向、路标去向、开发去向
3.11RMT(需求管理团队）职责
3.12RMT运作规则
4.新产品开发立项决策/新产品任务书开发与决策（1小时）新产品开发要做对的事情，市场定位、客户需求、投入与收益分析往往是新产品开发之前要做的最重要的工作，本章节着重讲解定位、需求描述、收益分析，以及高层的决策评审通过原则。
4.1新产品开发的漏斗原理：为什么要过滤掉一些机会？新产品开发为什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果
4.2案例讨论：公司领导为什么没有批准立项？
4.3新产品开发立项论证，哪个团队负责论证，论证什么内容，仅仅论证技术风险吗？
4.4市场环境分析：政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析
4.5新产品战略地位分析，SPAN（战略地位分析）工具，财务分析工具，分析的要素检查单
4.6什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
4.7什么才是合理的目标——有挑战性的目标
4.8案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
4.9举例：项目任务书开发流程（CDP）
4.10新产品初始构想
4.11新产品市场分析
4.12新产品需求定义
4.13制定新产品执行策略
4.14Charter移交
4.15举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）
4.16任务书决策评审
4.17IPMT组成与决策评审职责
4.18任务书评审要素
4.19任务书评审结论
5.新产品开发项目过程管理（5小时）本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确
研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法。
5.1启动过程
5.1.1建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？
5.1.2项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境
5.1.3项目开工会、某公司新产品开发项目启动会程序举例
5.2产品开发计划过程
5.2.1为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果
5.2.2进度计划制定的过程
5.2.3第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
5.2.4WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等
5.2.5学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
5.2.6第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例
5.2.7第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
5.2.8任务时间的估计和计算
5.2.9第四步：制定甘特图项目进度计划
5.2.10在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点
5.2.11举例：某产品研发MS Project的完整项目计划
5.2.12学员练习：制作项目WBS和甘特图计划
5.3产品开发控制过程
5.3.1为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
5.3.2里程碑控制
5.3.3项目周/双周报报告
5.3.4设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB
5.3.5举例：某企业研发项目变更控制流程
5.3.6项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
5.3.7举例：研发项目周期性例会纪要模板
5.3.8技术评审目的
5.3.9专家委员会通过技术评审检查产品设计质量、技术目标实现情况
5.3.10技术评审检查单：需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审
5.3.11通过技术评审控制文档的质量、技术评审分级评审方法
5.3.12决策评审与例外管理
5.3.13IPMT通过决策评审检查阶段目标：概念决策评审、计划决策评审、新产品发布前决策评审
5.3.14项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
5.4产品开发收尾过程
5.4.1为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库
5.4.2举例：经验教训总结，质量回溯的工作方法
5.4.3案例分析——项目总结报告
6.新产品开发保障机制：开发团队与绩效管理（2小时）本章节学习目标：了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证。
6.1项目的组织形式
6.2职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
6.3项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
6.4矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
6.5在企业表现出的弱矩阵式管理模式：项目协调人
6.6如何组建产品开发团队，跨部门团队如何开展工作？
6.7项目经理如何进行跨部门协调？
6.8PDT团队介绍，由哪些角色组成项目团队？一些关键角色有什么职责：项目经理、系统工程师、PQA等
6.9PDT经理的角色和职责
6.10为什么要设置独立第三方PQA：组织技术评审、过程审计
6.11系统工程师SE作用：为什么需要系统工程？
6.12职能部门经理在产品开发中的角色和职责
6.13在矩阵式管理模式下，公司如何考核项目团队PDT，考核哪些要素？
6.14举例：PDT团队考核指标
6.15公司如何考核项目团队绩效？
6.16部门经理考核与项目经理考核各占多少权重？
6.17为什么顾问不提倡在公司设置项目奖？
6.18对研发人员正向激励与负向激励
6.19对项目核心团队成员如何考核？在双重领导下谁是考核的主导者？
6.20举例：某公司项目经理任职条件
6.21学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。
产品开发项目管理IPD
