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人才盘点及梯队建设

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人才盘点及梯队建设
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人才盘点及梯队建设课程,旨在从人才梯队建设企业发展的关系着手,提出人才发展与梯队建设的最佳实践—高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型;帮助企业识别符合自身发展的人才,发展他们的领导力,为企业的长期发展输送人才。
人才发展梯队建设关键岗位企业战略

人才盘点及梯队建设课程特色与背景

  课程背景
  企业在高速发展时,人才培养的速度无法匹配,只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅,身价日益高涨的人才;有建立人才梯队意识的企业,往往因为方法不得当,无法培养出企业需要的领导力人才。
  谁是公司的高潜能人才,人才的数量与质量是否与公司战略匹配?如何动态地发展公司的高潜能人才,形成领导力人才梯队?如有有效的进行人才配置?
  领导力已经直接影响到一个企业的成败,挖掘企业内部有潜质的员工,培养和发展他们,并为企业留住自己的领导人才。
  本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手,提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才,发展他们的领导力,为企业的长期发展输送人才。
  培训目标
  构建公司的领导力素质及潜力模型
  掌握领导力素质能力及潜力的测评方法
  掌握关键岗位的人岗匹配分析
  构建企业的人才地图
  掌握如何发掘人才梯队发展需求,根据3E模型制定人才发展方案。

课程大纲

导入:你的企业有继任计划的问题吗
1. 贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗?去企业外部寻找人选来担任吗?
2. 是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求
3. 麦当劳公司的烦恼
第一讲:理论篇:人才盘点与企业战略
一、人才盘点让企业战略落地
案例:长安汽车的人才盘点与战略落地
二、人才盘点与组织能力
1. 优化组织设计与组织流程
2. 重塑企业的领导力标准
3. 发掘企业的关键人才
4. 关键岗位的继任计划
三、企业的人才战略
1. 内部培养领导者
2. 继任管理系统
案例:百事公司的继任管理系统
第二讲:建构篇:关键岗位及胜任力模型
一、关键岗位
1. 关键岗位的‘关键’所在
2. 关键岗位的分类与所在层级
3. 关键岗位的胜任力模型
工具:关键岗位鉴定工具
二、构建公司领导力胜任模型
1. 通用领导力
2. 企业战略与文化层面
3. 企业管理水平
案例:在不同发展阶段的GE的领导力模型
三、潜力因子
1. 学习的灵活性
2. 人际敏捷性
3. 思维敏捷性
4. 成就动机与留任风险
5. 团队合作性
四、领导力的测评方法与工具
1. 领导力360测评
2. 领导风格心理测验
3. 团队氛围测验
4. 行为面试法
第三讲:实操篇:人才盘点
一、人才盘点会议
1. 收集评价结果
2. 召开沟通说明会
3. 书面材料与工具的准备
工具:关键人才发展档案
二、人才盘点会议流程
1. 组织现状分析
2. 人才九宫格,前20%与后10%
3. 关键岗位的人岗匹配度分析
4. 继任计划-人才地图
5. 关键人才的个人发展计划
案例讨论:他是高潜能人才吗?
沙盘模拟:某汽车零部件公司的中层管理者刘恒,王启,林蒙,萧军(附每个人的业绩追踪,个性特征,主要行为表现的描述),开人才盘点会议,人才九宫格,确定关键高潜能人才
6. 人才盘点的输出
1)招聘规划
2)晋升规划
3)继任规划
4)激励与保留方案
5)领导力与专业人才发展
工具:人才盘点的结果输出(PPT及工具)
第四讲:人才梯队的发展需求
导入案例:叶枫是一家大公司的市场部总监,在人才盘点的过程中,其业绩指标及潜能指标的评价都非常好,认定为高潜能人才,放在了市场部高管的人才梯队中,一年后升至市场部副总裁,半年后,叶枫的名声起了相当的变化,一年后,叶枫的绩效评价是不合格,他是一个失败的高管,为什么?
一、测试员工的职业优势
1. 为员工盘点
2. 职业周期
3. 职业性向(测试)
二、职业定位:对员工进行可塑性挖掘
1. 塑造兴趣
2. 塑造能力
3. 塑造与企业一致的价值观
三、职业通路:为员工设计辅导
四、高潜能人才的发展需求
1. 领导力素质能力弱项
2. 工作历练
3. 组织流程
4. 性格缺陷
工具:高潜能人才发展的项列表
案例分享:某世界500强高潜能人才的优势劣势分析,及发展项目
第五讲:工具篇:人才梯队发展的模型与方法
一、1E-领导力的学习地图
1. 新任一线经理的培训课程
2. 从一线经理到中层领导的培训课程
3. 从中层到高层的培训课程
案例:联想领导力学习地图
二、1E-培训方式
1. 指导性培训
2. 一对一培训
3. 行动学习
三、2E-短期经历
1. 适于短期经历发展的领导力能力
2. 公司内部的短期体验
3. 公司外部的短期体验
4. 与行业接触的短期体验
四、2E-辅导与教练
1. 教练的选择
2. 辅导的任务
1)角色转换
2)关键任务
3)提供反馈
五、2E-辅导的技巧
1. 赋能
2. 观察
3. 检查
案例:拜尔公司的人才梯队辅导案例
六、3E-工作任务
1. 任务的设计
2. 任务的种类
3. 海外派遣
4. 全职或兼职项目
5. 工作轮换
6. 增加工作职能
7. 借调
8. 设立新岗位
案例分享:某世界500强的关键人才的发展计划
沙盘模拟:继对某汽车零部件公司的高潜能者的认定
9. 挖掘发展需求
10. 根据3E模型,制定详细的发展计划

课程主讲

  王建华老师

  教育及资格认证:
  高级讲师
  中英双语授课
  AACTP认证国际注册培训师
  24年大型企业人力资源管理实战经验
  华中科技大学MBA硕士/人力资源导师
  华中科技大学,湖北大学,华中农业大学特邀讲师
  讲师经历及专长:
  曾任:施耐德电气(世界500强) | HRBP经理/人力资源总监
  曾任:法国英瑞杰汽车系统(外资) | 中国区人力资源总监
  曾任:标致雪铁龙(世界500强) | 中国区人力资源总监
  擅长领域:人才梯队建设,人才盘点,HRBP,人才招募与测评(胜任力模型的建立),绩效辅导与反馈,激励技巧等
  王老师一直专注于人力资源管理领域,拥有着24年人力资源管理实战经验,具备了扎实的实践操作技能,曾任职于标致雪铁龙、施耐德电气、法国英瑞杰汽车系统有限公司等世界五百强、外资大型知名企业,一直以来致力于为企业人事管理挖掘痛点并提供有效解决方案,同时提升个人管理技能。任职标致雪铁龙期间曾用时一年,在 200人中进行人才甄选,为企业引进了30余位中国区中高层管理人员,得到总部高层的充分认可。

课程对象

企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理,培训部门负责人等。

备注

课程费用:4380元/人

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课程主题:
人才盘点及梯队建设
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