当前位置:首页 > 公开课 > 企业管理 > 市场洞察与战略规划(SP)

市场洞察与战略规划(SP)

关注度:500   编号:298404
举办时间:
  • 深圳 2020-04-10
  • 北京 2020-08-21
市场洞察与战略规划(SP)
点击报名 添加到购物车
市场洞察与战略规划(SP)课程,旨在帮助学员进一步回顾战略和战略管理的概念,了解战略管理理论的发展历程和四大学派;了解中国企业在战略管理方面的典型误区;如何结合企业实际,树立自己的战略思想;领先的战略管理方法论—市场管理(MM)和业务领导力模型(BLM)。
市场洞察战略规划战略思想战略管理

市场洞察与战略规划(SP)课程特色与背景

  课程收益                    
  澄清战略思想
相关内容导读“战略思想”
市场洞察与战略规划(SP)  其他 2020/4/10(2天)

市场洞察与战略规划(SP)课程,旨在帮助学员进一步回顾战略和战略管理的概念,了解战略管理理论的发展历程和四大学派;了解中国企业在战略管理方面的典型误区;如何结合企业实际,树立自己的战略思想;领先的战略管理方法论—市场管理(MM)和业务领导力模型(BLM)。

:进一步回顾战略和战略管理
相关内容导读“战略管理”
战略绩效管理与绩效改进  上海 2020/1/10(1天)

战略绩效管理与绩效改进培训,帮助学员掌握如何监控绩效管理过程及使用绩效考评的结果,全面掌握KPI指标分解、目标设定等绩效管理的具体操作方法,掌握绩效反馈评价的方法及具体操作步骤,掌握平衡记分卡的理念、与战略管理的关系和具体操作方法。

战略性采购思维和实践  上海 2020/1/14(2天)

战略性采购思维和实践培训,主要内容有采购价值和采购的价值贡献,采购战略管理循环图,保证供应战略,有效降本的策略和方法,外部环境变化带来的风险和机会,采购对提升企业竞争力的行动等,旨在使学员掌握战略性采购思维和实践技能。

中层战略管理能力提升  上海 2020/2/15(1天)

中层战略管理能力提升培训,帮助学员掌握战略管理的原理、方法、工具,有能力支持并参与公司的战略思考,构建起中层应有的战略管理能力,掌握结合本部门管理环境,将部门工作及其目标与企业战略挂钩,并推进其落地实施的策略、思路、方法,掌握在管理中遇到难题时,能够从战略管理视野找到解决问题突破口的思路和方法。

顶层设计-战略思维全方位  苏州 2020/2/27(2天)

顶层设计-战略思维全方位课程培训,课程主要从战略思维和竞争分析的角度,为管理人员的战略思考和实践梳理出完善的框架和方法,了解战略管理基础,掌握战略落地的工具及方法,掌握战略方向分析法。

的概念,了解战略管理理论的发展历程和四大学派。了解中国企业在战略管理方面的典型误区。如何结合企业实际,树立自己的战略思想。
  掌握领先方法:领先的战略管理方法论—市场管理(MM)和业务领导力模型(BLM)。
  MM( Market Management,市场管理):指导我们面向市场,从逻辑上一步一步把战略制定出来;
  BLM(Business Leadership Model,业务领导力模型):如何把握战略规划
相关内容导读“战略规划”
市场洞察与战略规划(SP)  其他 2020/4/10(2天)

市场洞察与战略规划(SP)课程,旨在帮助学员进一步回顾战略和战略管理的概念,了解战略管理理论的发展历程和四大学派;了解中国企业在战略管理方面的典型误区;如何结合企业实际,树立自己的战略思想;领先的战略管理方法论—市场管理(MM)和业务领导力模型(BLM)。

战略分析与战略制定培训  北京 2020/6/18(2天)

战略管理是企业管理至关重要的一环,它决定一个企业能否做“正确的事”,进而决定企业的生死存亡。战略分析与战略制定培训课程意在使学员掌握战略分析与预测的方法与工具,掌握企业战略规划与实施的基本流程与主要应用模型,从而为制定正确的战略打下基础。

的4个重点(市场洞察
相关内容导读“市场洞察”
市场洞察与战略规划(SP)  其他 2020/4/10(2天)

市场洞察与战略规划(SP)课程,旨在帮助学员进一步回顾战略和战略管理的概念,了解战略管理理论的发展历程和四大学派;了解中国企业在战略管理方面的典型误区;如何结合企业实际,树立自己的战略思想;领先的战略管理方法论—市场管理(MM)和业务领导力模型(BLM)。

、战略意图、业务设计、创新焦点)?如何抓好战略执行的4个重点(关键任务、组织、人才、文化氛围)?
  【注1:在国内,华为2002年应用MM方法论构建了SP/BP战略管理体系,又称DSTE流程,2009年结合了BLM模型。咨询16年来帮助了三十多家企业导入了MM&BLM方法论】
  明确组织保障:明确高层、市场部/战略规划/经营管理及相关部门、跨部门决策团队、跨部门规划团队、跨部门经营计划团队的角色及职责。
  战略规划流程:剖析基于MM&BLM的系统、典型SP流程,掌握各阶段、各步骤/活动的操作过程。学员回到企业后,可以结合企业自身的实际情况,建立公司的SP战略规划流程。
  战略解码执行:如何结合平衡记分卡(BSC)与业务执行模型(BEM,Business strategy Execution Model)将公司战略解码为公司年度KPI目标与重点工作、各业务单位及各部门KPI与重点工作。如何结合组织绩效管理、项目管理与评价,有效落实KPI目标与重点工作。
  方法工具应用:掌握制定公司SP/BP的各种方法工具。
  【注2: SWOT、波士顿矩阵、ANSOFF、波特6力、STP、横向/纵向一体化、三层业务规划、5W使命愿景提炼等,大家应该比较熟悉,只是结合流程中的步骤简要说明】
  【注3: 价值驱动业务设计(VDBD,含价值主张、赢利模型、战略控制点等)、市场洞察(5看)、市场细分3维7步法、双差分析、BSC战略地图、Hoshin Plan(方针计划)/PD战略部署、4P+2S策略等,课程中重点研讨】
  学习先进实践:学习华为集团、华为终端公司(手机、平板等业务)、方太集团、迈瑞医疗、合力叉车集团、英威腾科技、士兰微电子等领先企业在战略管理方面的成功经验。
                    
  课程背景                      
  战略决定成败!这是经常能引起我们共鸣的一句话。
  在“市场环境高度不确定性,竞争形势日趋激烈”时代,战略已经很难被清晰的规划,但是并非企业不需要战略,而是需要在执行中不断调整,就象任总所说:“方向要大致正确,组织必须充满活力”,而张勇先生也认为:“战略往往一展开,就要调整了,这里面要靠执着和坚持”。所以,企业并非不需要战略,而是需要对战略进行有效的管理。
  国内著名战略管理、产品及研发管理专家胡红卫先生认为:
  企业不仅需要战略设计,更需要落地式的战略管理组织与流程。
  战略管理必须成为一个滚动编制战略规划(SP)、展开为年度经营计划(BP),并执行监控、调整迭代的过程。
  战略不是偶然的奇思妙想,而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。
  课程特色                    
  首创性:该课程是国内首创的结合市场管理(MM)和业务领先模型(BLM)方法论,参考了华为SP/BP战略管理流程并适当简化,面向5亿-200亿左右规模企业的战略管理课程。
  系统性:课程从战略理论、战略思维高度出发,系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。
  落地性:课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例,都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果,可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。
  实践性:课程源自最佳实践(业界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论,IBM、华为公司实践),更来自于咨询实战(胡老师为迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、天奥科技、),不是空对空地传授理论,也不是单向地告知华为的做法,而是基于企业的实际场景如何操作。

课程大纲

1.战略与战略管理
1.1.什么是战略
1.1.1.战略的概念
1.1.2.明兹伯格对战略的5P解释
1.1.3.孙子的战略观:道、天、地、将、法
1.1.4.战略的五要素:使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同
1.1.5.举例:华为早期的战略
1.2.战略管理理论发展历程
1.2.1.规划设计学派
1.2.2.环境适应学派
1.2.3.产业组织学派
1.2.4.核心能力学派
1.2.5.四大学派的联系与区别
1.3.战略管理体系
1.3.1.战略的层次——战略“金字塔”:公司战略、业务单位战略、职能战略,示例
1.3.2.战略规划的步骤
1.3.3.战略执行体系
1.3.4.举例:IBM的战略管理实践
1.3.5.举例:某公司的战略管理体系
1.4.中国企业战略管理的典型误区
1.4.1.抛弃梦想和思考,短期行为化
1.4.2.摸着石头过河,带有盲目性和“敢”情色彩
1.4.3.更多关注精美的战略文本,流于形式
1.4.4.以过去的信息/数据或成功经验推导战略
1.4.5.只提出战略方向和目标,缺乏战略路径和措施
1.4.6.面对机遇,看不见、看不起、看不懂,来不及
1.4.7.紧紧盯住市场潮头,不顾能力抓机会
1.4.8.追求每个业务领域的产品都大而全,过于理想化
1.4.9.众多新领域同时布局,资源分散,没有聚焦
1.4.10.只有战略规划,没有战略管理
1.5.企业战略管理思想/思维
1.5.1.成长逻辑的转变:从机会驱动到战略驱动
1.5.2.战略管理的九大思维
1.5.2.1.使命思维:目的、方向和梦想——使命与愿景
1.5.2.2.选择思维:有所为,有所不为;竞争力优先于吸引力
1.5.2.3.聚焦思维:集中优势兵力;新领域单点突破
1.5.2.4.定位思维:在客户心智中建立竞争定位;战术决定战略
1.5.2.5.商战思维:防御战,进攻战,侧翼战,游击战
1.5.2.6.合作思维:强强联合;借助外力
1.5.2.7.创新思维:产品创新制胜
1.5.2.8.前瞻思维:预则立,不预则废
1.5.2.9.系统思维:建立系统的战略管理体系
1.5.3.案例研讨:华为早期战略管理中体现了哪些战略思维?我们公司战略管理中应树立什么战略思想?
2.面向市场的战略规划方法论——市场管理(MM)
2.1.市场管理(MM)的概念和流程
2.2.市场管理(MM)与营销管理(MM)的联系和区别
2.3.市场管理(MM)流程
2.4.理解市场——洞察市场(MM-step1)
2.4.1.明确产品线使命、愿景/目标,举例
2.4.2.信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身
2.4.3.SWOT分析,举例
2.4.4.描绘市场地图,举例
2.4.5.业务设计评估,举例
2.5.市场细分——对市场进行划分(MM-step2)
2.5.1.市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买
2.5.2.细分市场的七步法、举例
2.5.3.整理细分市场描述表
2.6.组合分析——选择目标市场(MM-step3)
2.6.1.对备选细分市场进行SPAN(战略地位)分析
2.6.2.对备选市场进行FAN(财务)分析
2.6.3.结合产品线目标进行组合分析
2.6.4.选出目标细分市场
2.6.5.更新细分市场描述表
2.6.6.对目标市场进行SWOT分析
2.7.制定细分市场业务策略及计划(MM-step4)
2.7.1.确定细分市场财务目标和增长策略
2.7.2.制定每个细分市场的业务计划
2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划(MM-step5)
2.8.1.将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划
2.8.2.根据产品包策略识别潜在项目
2.8.3.对潜在项目进行组合分析(PDC),输出经过筛选和排序后的项目清单
2.8.4.划分产品及产品平台
2.8.5.制定产品线或产品族路标规划(Roadmap)(MM-step6)
2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控
2.9.1.制定产品包业务计划
2.9.2.制定项目任务书(Charter)
2.9.3.制定评价指标体系
2.9.4.业务计划的执行及监控
3.面向领导力的战略规划模型——业务领导力模型(BLM)
3.1.概述
3.1.1.BLM业务领导力模型
3.1.2.领导力是根本
3.1.3.价值观是基础
3.1.4.业绩差距与机会差距
3.1.4.1.业绩差距分析、举例
3.1.4.2.机会差距分析、举例
3.1.4.3.研讨:双差分析演练
3.2.BLM模型-战略
3.2.1.战略意图:愿景、战略目标、近期目标
3.2.2.市场洞察
3.2.3.创新焦点
3.2.3.1.资源与能力分析-优势与劣势
3.2.3.2.创新焦点
3.2.3.3.未来业务组合
3.2.3.4.创新模式
3.2.4.业务设计-战略制定的落脚点
3.2.4.1.客户选择、举例
3.2.4.2.价值主张、举例
3.2.4.3.价值获得、举例
3.2.4.4.活动范围、举例
3.2.4.5.持续价值、举例
3.2.4.6.风险管理
3.2.4.7.研讨:当前的业务设计与期望的业务设计
3.3.BLM模型-执行
3.3.1.关键任务
3.3.1.1.关键任务的识别
3.3.1.2.实现关键任务所需要的相互依赖关系
3.3.1.3.检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
3.3.1.4.关键任务的展开阐述
3.3.2.正式组织
3.3.3.人才
3.3.4.文化与组织氛围
4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架
4.1.MM与BLM的联系与区别
4.2.研讨:在战略管理体系中如何结合MM与BLM方法论?
4.3.常见的战略管理体系框架
4.4.基于MM&BLM的SP/BP战略管理整体框架
4.4.1.举例:华为SP/BP战略管理体系框架
4.4.2.举例:方太SP/BP战略管理体系框架
5.市场洞察(MI)
5.1.市场调研
5.1.1.市场调研的方面
5.1.2.市场调研计划
5.1.3.市场调研的过程
5.1.4.案例分析
5.2.情报收集与分析
5.2.1.情报收集的途径与手段
5.2.2.情报整理与分析
5.2.3.竞争对手情报数据库
5.3.需求获取与洞察
5.3.1.需求获取途径
5.3.2.需求解释与整理
5.3.3.需求分析与洞察
5.4.市场洞察“5看”
5.4.1.看行业/趋势
5.4.2.看客户
5.4.3.看对手
5.4.4.看自身
5.4.5.看机会
5.5.市场洞察的方法与工具应用
5.5.1.市场洞察的常用工具
5.5.2.工具应用示例
6.公司及业务战略规划(SP)流程
6.1.SP流程的整体框架
6.2.第一阶段:战略分析
6.2.1.第一阶段主要活动一览
6.2.2.拟制SP编制计划,模板示例
6.2.3.启动会
6.2.4.使命、愿景及目标、举例(步骤/方法:MM-step1、BLM-战略意图)
6.2.5.业务单位/产品线(BU/PL)战略执行回顾
6.2.6.市场洞察/价值转移回顾(步骤/方法:MM-step1、BLM-市场洞察)
6.2.7.BU/PL评审会
6.2.8.公司级评审会
6.2.9.公司级内外环境分析(步骤/方法:MM-step1、BLM-市场洞察)
6.2.10.绩效差距和机会差距分析(步骤/方法:BLM-双差分析)
6.2.11.公司级SWOT分析(步骤/方法:MM-step1)
6.3.第二阶段:战略方向
6.3.1.识别关键战略问题(步骤/方法:MM-step1)
6.3.2.业务组合分析(步骤/方法:MM-step2-3、BLM-创新焦点)
6.3.3.跨产品线趋势
6.3.4.深入分析观点
6.3.5.第一次战略会议(市场洞察及趋势、资源分配、业务组合及优先级、深入分析优先次序)
6.3.6.BU/PL战略方向、业务设计(步骤/方法:MM-step1、BLM-业务设计)
6.3.7.人力资源分析
6.3.8.财务分析
6.3.9.其它职能领域分析
6.3.10.深入分析和备选方案(步骤/方法:MM-step1、BLM-创新焦点)
6.4.第三阶段:战略选择
6.4.1.BU/PL市场细分、目标市场(步骤/方法:MM-step2-3)
6.4.2.BU/PL目标市场的业务策略(步骤/方法:MM-step4)
6.4.3.BU/PL新产品策略(步骤/方法:MM-step4)
6.4.4.第二次战略会议(BU/PL业务计划、目标市场及策略、新产品路标)
6.5.第四阶段:战略规划
6.5.1.整合及优化BU/PL-SP(步骤/方法:MM-step5)
6.5.2.整合及优化BU/PL、产品路线规划(步骤/方法:MM-step5)
6.5.3.BU/PL评审会
6.5.4.人力资源战略
6.5.5.财务战略
6.5.6.其它职能领域战略
6.5.7.编制公司SP(步骤/方法:MM-step5)
6.5.8.第三次战略会议(公司SP、BU/PL-SP、各职能SP、深入分析方案及下一步举措)
6.5.9.公司SP、BU/PL-SP定稿
6.5.10.案例:某集团公司和业务单位战略规划哪些地方需要改进?
7.BSC/BEM战略解码与企业绩效管理(EPM)
7.1.平衡计分卡BSC回顾
7.2.战略地图
7.2.1.公司级战略地图
7.2.2.业务单位/产品线(BU/PL)战略地图
7.2.3.功能系统战略地图
7.3.业务战略执行模型(BEM,Business strategy Execution Model)
7.3.1.BEM总体框架
7.3.2.BEM“天龙八步”
7.4.KPI与重点工作
战略地图转化、识别KPI
战略地图转化、识别三年突破性目标
公司KPI体系建立的步骤
重点工作分解的步骤
7.5.组织绩效管理
组织绩效目标:KPI+GS(重点工作)
定期绩效回顾会议
绩效考核与结果应用
7.6.企业绩效管理(EPM,Enterprise Performance Management)
EPM的定义: BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、KPIs监控。
经营计划与执行监控、组织绩效管理、财务预算及执行三者“拧成一股绳”

课程主讲

  胡红卫:资深讲师,资深顾问
  著名实操派战略管理专家、著名IPD产品经营及研发管理专家
  原华为公司高级副总裁(当时华为副总裁只有8位)
  深圳市管理咨询协会荣誉会长
  被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
  专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作
  专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备27年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
  胡红卫先生早年参与华为创业,先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位,曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监,并担任公司副总裁达5年之久,亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间,胡红卫先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作,担任管理工程部总监期间,参与导入IPD体系,并开始学习和研究IPD体系中的市场管理(MM)方法论。
  在之后的十七历程中,胡红卫老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作,是国内系统性IPD课程、系统性MM课程的首创者。在为二十多家企业导入基于MM的公司SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系的过程中,胡老师在后期也结合了BLM方法论。
  在华为IPD体系推行过程中,首先按照MM方法论建立了SP/BP战略管理体系,运行成熟后,又导入了BLM模型,在整个流程体系中也称为DSTE(Develop Strategy to Execute)流程,对华为的战略执行力和经营效率带来了巨大的提升。尤其华为终端公司(手机、平板等业务)在成立不久,就按照MM和BLM方法实施SP/BP战略管理,使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中,从很不起眼的市场地位发展壮大,成为全球手机市场份额第二。
  然而,华为体量庞大,其SP/BP体系(或DSTE流程)过于复杂,时间周期非常长(从4月份开始到次年2月份结束),这是一般企业无法适应的。
所以,胡老师针对5亿-200亿左右规模、具有多业务单位(如产品线/产品事业部、分子公司)的企业,借鉴华为实践,更结合十多年的战略管理咨询经验,开发了本课程,使企业根据课程内容和研讨结果,可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。
  胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目,包括:
  2002-2004年,安吉尔“饮水机未来发展战略规划”;迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”;国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”;晶石集团“集团战略管理体系”;金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”;
  2005-2007年,士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”,科达科技“公司未来3年战略规划”, 老板电器“公司未来3年战略规划”;
2008-2010年,海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”,英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”,胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”,三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”;
  2011-2013年,雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”,元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”;雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”;
  2014-2016年,方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”,卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”;
  2017-2018年,合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”,天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”,金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。

课程对象

董事长/CEO、总裁/总经理、副总经理、战略规划部主管、市场部主管、经营管理部主管、人力资源副总/总监、财务总监、产品事业部总经理、产品线总监、产品经理、企管人员等。
备  注
课程费用:7800元/人
参加过本课程的网友都关注过市场营销培训市场策划培训专题

推荐课程
企业管理相关课程
相关专题推荐
相关文档下载
相关文章
  • 如何报名参加公开课?
  • 报名流程一:
  • 电话咨询、传真报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训 (下载报名表)
  • 报名流程二:
  • 网上填写报名表 -> 书面确认并缴费 -> 参加培训
  • 咨询热线:
  • 深圳 0755-26063246   26063236
  • 上海 021-51879301    北京 010-51651498
  • 报名传真:
  • 深圳 0755-61624059    上海 021-51686940    北京 010-58043505
  • 电子邮件:
  • kf#cnbm.net.cn    fy1288#vip.163.com(发邮件时请将#改为@)
课程主题:
市场洞察与战略规划(SP)
课程编号:298404 
*开课计划:
  • 深圳 2020-04-10
  • 北京 2020-08-21
*姓  名:
*性  别:  
*职务:
*部门:
*电话:
*手机:
传真:
*E-Mail:
*参加人数:
其他人员:
   
   
   
   
   
   
   
*单位名称:
通信地址:
备注:
(如多人报名、需代订酒店等补充信息请填写到备注栏)
*验证码:
  看不清?点一下验证码换一组
 
(* 为必填项)
   
暂无评论,快来添加一条!
点击这里提交你的留言