IPD产品经营与研发管理变革-IPD研发管理变革（上）

  课程概况                       本课程为《IPD产品经营与研发管理变革系列课程（高管班）》之“课程二、IPD研发管理变革（上）”。  课程承接“课程一、总体架构与SP/BP战略管理”，从企业面临的十大研发管理典型问题出发，明确研发管理体系变革的路径和参考模式——IPD研发管理体系，重点关注研发管理体系前端的需求洞察能力、平台能力、规划能力的提升：  产品战略框架——为承接公司战略，明确产品发展的整体框架  需求管理——为战略与规划提供基本依据  产品平台战略——建立公司战略到产品/技术创新的桥梁  产品规划与技术/平台规划——形成产品与技术发展的路线图  课程收益                      研发变革路径：我们公司目前的研发管理处于什么水平（成熟度）？如何结合业务发展要求和存在的问题，参考IPD研发模式，明确研发管理变革的路径？  洞察客户需求：如何通过各种途径获取客户需求？如何分析客户需求？如何做到“去粗存精，去伪存真，有此及彼，有表及里”，把握真正的客户需求？挖掘客户的潜在需求、未来需求？  把握需求主线：如何把客户需求转化为高质量的产品包需求（OR,Offering Requirements）？产品包需求如何转化为设计需求、设计规划，并开发实现？  平台战略引领：产品平台决定了产品线的差异性和成本结构。如何根据关键差异性需求，结合技术趋势，明确产品创新战略，进而制定产品平台战略？如何发挥产品平台在研发创新中的引领作用？  聚焦优质项目：如何识别产品创新机会？如何根据业务增长要求，结合技术/平台分析，提出新产品构想，识别潜在的新产品项目？如何对潜在项目进行优先级排序和组合决策，以确保有限的研发资源聚焦于优质的项目？  明确产品路标：如何从时间维度，结合资源平衡，制定产品（R版本）、平台产品（V版本）的开发路标（Roadmap）？“版本火车”如何与客户需求进行匹配？  做好立项把关：根据路标规划，如何进一步控制风险，为开发团队提供充分的输入？  制定技术规划：如何基于平台战略，结合架构设计和模块化设计，识别关键、共用的子系统/模块（CBB，Common Building Block）?如何规划CBB开发路标？如何识别技术要素，并规划技术要素的开发路标？  掌握方法工具：学习需求洞察、需求分类（$APPEALS）、产品包需求（OR）分层、特性-功能（FF）、业务分层、架构设计、组合决策、路标开发（RDP）、市场细分、价值主张、增长分析（Ansoff矩阵）、技术树等一系列的方法工具。  学习先进经验：学习华为公司、方太集团、美的集团、VIVO手机、合力叉车集团、英威腾科技、士兰微电子等领先企业在规划与需求方面的成功经验。  课后落地应用：  课程采用边研讨、边输出的方式，输出各企业IPD研发管理变革蓝图、业务分层模型图、产品规划“七步法”流程概览图等。  提供典型产品的客户需求$APPEALS要素表、主要规划与需求工具说明、路标规划表格等参考材料。  对于各企业产品规划、技术规划及需求管理体系建设方面的工作，提供非现场咨询指导服务。

1.研发管理体系的变革路径1.1.中国企业研发管理的十大典型问题1.2.研发管理体系的水平等级划分及演进级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行级别4：优秀的产品组合（平台支撑）——平台杠杆利用、前瞻性规划、流程成为竞争优势级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破，世界级研发能力1.3.研讨：贵公司研发管理成熟度处于何级别？如何确定改进方向和目标？1.4.IPD研发的核心思想产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程项目线与能力线并重职业化人才梯队建设1.5.IPD研发管理体系整体框架前端：需求管理、产品规划与项目任务书开发（CDP）、技术/平台规划后端：IPD产品开发流程、TPD技术开发流程、IPD预研流程、研发项目管理、CBB管理保障：研发组织保障、研发人力资源保障2.产品战略框架2.1.产品战略“金字塔”产品战略愿景产品线战略产品平台战略产品规划技术/平台规划2.2.案例分析：摩托罗拉手机公司的产品战略解读2.3.产品线战略公司产品线组合战略产品线创新战略2.4.案例分析：华为GSM产品线战略规划的经验与教训3.需求洞察与产品包需求管理3.1.客户需求、产品包需求（OR）的概念、分层及分类客户需求的概念产品包需求（OR）的概念OR的分层——问题、特性、包需求OR的基本分类方法——$APPEALS示例：几类典型产品的$APPEALS要素表3.2.客户需求洞察3.3.营销的本质在于需求洞察3.4.客户需求洞察的途径3.5.客户需求洞察的方法3.6.产品包需求（OR）流程OR流程之收集阶段OR流程之分析阶段OR流程之分发阶段OR流程之实现阶段OR流程之验证阶段3.7.研讨：如何挖掘客户的潜在需求/未来需求？4.产品平台战略4.1.产品平台概述什么是产品平台、技术平台产品树的层次：产品（R版本）、平台产品（V版本）、产品平台、技术平台举例：多类产品线的产品平台或技术平台4.2.业务分层的概念产品技术分层业务分层思想举例：某产品线的业务分层4.3.三种基本的产品平台战略下一代平台战略衍生平台战略新产品线平台战略4.4.典型的产品平台战略分割平台战略平行影响战略垂直规划战略滩头阵地战略4.5.产品平台战略与产品创新战略如何实施产品差异化？典型的产品创新模式与产品平台战略4.6.研讨：我们公司产品线的业务分层模型5.基于市场及平台的产品规划七步法5.1.战略规划及产品规划的方法论回顾——市场管理（MM）MM的概念MM六个步骤流程（理解市场、市场细分、组合分析、制定细分市场业务计划、整合及优化业务计划、管理业务计划并评估表现）5.2.基于市场与平台的产品规划七步法5.3.产品规划第一步：机会洞察需求洞察整理竞争分析创新趋势总结归纳创新焦点5.4.产品规划第二步：市场定位市场细分与目标市场价值主张与产品差异性特征在目标市场中的竞争角色5.5.产品规划第三步：增长分析安索夫(ANSOFF）矩阵的四种增长策略老市场-老产品的新产品构想老市场-新产品的新产品构想新市场-老产品的新产品构想新市场-新产品的新产品构想5.6.产品规划第四步：平台分析产品族与产品平台分析技术平台与技术可行性分析5.7.产品规划第五步：产品策略产品族/产品系列划分产品平台策略产品覆盖策略与竞争角色识别潜在的项目5.8.产品规划第六步：组合决策组合决策的简要方法组合决策（PDC）的步骤与方法5.9.产品规划第七步：路标规划主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定义和划分、示例项目组合分析，示例：光网络产品线项目组合分析、视频会议产品线项目组合分析产品线路标（Roadmap），示例：厨电产品路标规划、内燃叉车产品线路标规划5.10.案例分析：L公司产品规划的困惑5.11.研讨：我们公司产品规划“七步法”流程概览图6.新产品立项管理（CDP，项目任务书开发流程）6.1.制定了路标规划，为何还需要项目任务书开发？6.2.案例研讨：RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题6.3.CDP流程的三个步骤市场评估需求定义执行策略6.4.CDP流程的三个交付项目任务书（CHARTER），示例：某家电产品开发项目任务书初始产品包业务计划（IOBP）初步产品包需求（IOR）6.5.项目任务书（CHARTER）评审决策7.技术/平台规划(TPP)7.1.技术/平台规划的职能组织设置7.2.技术/平台规划的跨部门团队ITMT（集成技术管理团队）C-TMT（公司级技术管理团队）PL-TMT（产品线级技术管理团队）TMG（技术管理组）7.3.技术/平台规划（TPP）流程启动阶段分析阶段融合优化阶段执行阶段7.4.架构设计与模块化设计7.5.CBB外购/合作开发策略7.6.CBB开发路标规划7.7.技术要素划分、识别与分解按重要性划分：核心技术、关键技术、一般技术按专业领域划分技术分解与技术树技术获取策略分析7.8.技术要素路标7.9.异步开发模式和CBB（共用构建模块）重用7.10.案例分析：某公司技术/平台规划流程（TPP）

IPD变革发起与领导者: 企业董事长/CEO/总裁/总经理

IPD变革承接与推动者: 副总裁/副总经理IPD变革设计与执行者: 产品/研发/营销/市场/制造/HR/财务总监或主管IPD变革设计与监控者 变革设计与监控者: IPD推行/流程管理/企业管理主管特别建议：企业一把手带领3-5位高管，加上1位体系主管参课，现场结合企业实际研讨、演练，达成共识，形成企业IPD变革顶层设计和初步方案，课后可直接付诸实施！