基于市场与平台的产品规划七步法

课程背景    在信息传播极其发达的今天，产品更加“会说话”，产品力已成为企业竞争力的核心，所以说“产品为王，创新制胜”。   新产品的源头是产品规划，对于自主品牌企业，产品规划至关重要，是产品经营成功的核心工作。   产品规划为技术研发提供方向和需求输入，产品规划也是前瞻性研发的源头。   对于希望打造强大产品力的企业，特别是其中的自主品牌企业，建立有效的产品规划体系尤为重要！    但是，很多企业往往苦于缺乏一套科学、系统、可操作的方法和有效的组织保障，产品规划工作效果不佳，如：规划工作没有正常开展，规划的产品与市场脱节或者技术上难以实现，导致企业在研发上不能有效投入，表现为产品缺乏竞争力。我们通过长期的企业咨询实践，总结了产品规划中遇到的主要问题：    战略问题 产品战略如何支撑公司战略？ 产品战略有哪些层次？ 产品规划如何支撑公司的业务？ 组织问题 哪些部门、哪些岗位应该对产品规划负责？市场部门和研发部门，谁应该是主导者？ 是否应该设立产品管理部或产品经理岗位？产品规划中的职责是什么？ 产品规划需要团队运作吗？如何运作？ 流程/方法问题     产品规划过程中，除了领导者的个人判断（或者说“拍脑袋”），有没有一套科学系统、行之有效并可实现流程化操作的方法？   如何收集市场信息、洞察客户/市场的需求和趋势？ 如何收集竞争对手的信息，客观评估竞争对手？ 如何结合企业自身的能力和外部市场环境，准确定位目标细分市场？ 如何结合需求和技术两个方面的变化趋势，保证所规划的产品在未来上市时具有足够的竞争力？   如何保证规划的结果——产品路标（Road Map）与产品/技术平台有效结合，在进入产品开发时得到平台的充分支持，实现“多快好省”的开发？ 产品规划决策问题 应该由谁对产品规划进行决策？ 如何避免因过多的产品而造成“机海战术”、缺乏“爆款”？ 临时的产品开发项目如何决策？是否需要重新规划？ 评价与保障机制问题 如何评价产品线的绩效？ 如何评价产品规划的团队绩效？ 如何保证产品规划团队的有效运作（常态化运作）？    这些问题彼此相关，需要系统地考虑和解决。本课程主要开发者屠斌飞先生系咨询公司的联合创始人、业内著名的产品及研发管理专家，从事管理咨询工作二十年来为几十家企业特别是成长中的企业提供了有效、长期的咨询服务，本课程在原有的“市场管理及产品规划”理论和丰富实践基础上，进行了开创性的总结和深化，必将为企业的产品规划工作带来新的突破。课程收益学习本课程将获得以下关键收益：    掌握一套科学、系统的产品规划方法和实用的工具，并可实现流程化操作；    帮助企业建立跨部门的产品规划团队：理解产品经理、PMT角色的定位、角色及职责，以及配合的组织架构，以保证产品规划工作的真正有效开展；    理清产品规划的关键点及关键步骤，如：透彻理解市场的关键要素——客户、客户的需求、竞争对手、竞品，描绘市场地图，进行市场细分，结合自身的能力，进行最佳的市场定位，初步定义产品包；    掌握市场细分的详细步骤：特别是初次进行系统的产品规划时，市场细分是重中之重，也是最大的难点，为此提供了详细分解的实操步骤，简单易行；    学会产品卖点规划，提升产品力：产品的卖点从产品规划开始就进行策划，而不是上市推广阶段找卖点。按课程方法进行产品规划，一定会对多数企业的产品力提升带来明显改善；    结合产品/技术平台，形成真正的产品开发路标：解决产品规划与产品/技术平台相结合的问题，保证产品规划的系列化、前瞻性，并得到研发的平台支持（产品/技术平台），实现技术与产品的异步开发（梯次开发）。否则会导致产品规划在研发过程中的低效，甚至无法落实；   学习产品规划从制订到执行的决策、评价、运行保障机制，确保产品规划有效转向产品开发。培训特色    系统化的方法：不同于其它规划类课程只零散地介绍一些方法、工具，本课程提供了一整套市场洞察、市场细分和定位、产品规划的专业方法，逻辑清晰，可以实现流程化操作；     咨询式的培训：提供问题详解和优秀实践经验分享。围绕产品规划相关主题，利用讲师丰富的企业咨询实践，为学员现场解答实际问题，提供精要咨询；    全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照产品规划的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法，在逻辑上打通产品规划的流程；     参考模板：提供主要的参考模板，便于学员今后应用。

1. 市场管理及产品规划概述本单元学习目标：了解市场管理（MM）和产品规划的概念，产品规划和公司战略的关系，以及产品规划和整个研发体系特别是产品/技术平台的关系；一般企业在产品规划中的问题。1.1. 中国企业关注点的转移1.2. 产品规划在产品战略“金字塔”中的位置1.3. 产品战略层次与公司战略层次的关系1.4. 产品规划的层次1.5. 为什么需要基于市场和平台进行产品规划？1.5.1. 研发的4类业务1.5.2. IPD体系研发流程框架1.5.3. 结论：市场需求是研发的源头，平台是对研发的最好支撑1.6. 市场管理及产品规划的概念1.6.1. 市场管理及产品规划与传统意义上的产品规划有何区别？ 1.6.2. MM（市场管理）是什么 1.6.3. MM是一套系统化的方法 1.6.4. MM流程是什么 1.6.5. MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法1.7. 产品平台与技术平台的概念1.7.1. 什么是平台1.7.2. 产品/技术平台的作用，为什么能够起到“多、快、好、省”的效果1.7.3. 产品/技术平台规划与产品规划的关系1.8. 讨论：当前企业产品规划存在的主要问题1.9. 基于市场与平台的产品规划七步法1.9.1. “七步法”的步骤1.9.2. 联接市场需求与技术实现1.9.3. 成功产品规划的主要逻辑【需求创新、技术创新、速度模型】2. 产品规划的组织保障本单元学习目标：了解产品规划的组织方式和运作要点，产品经理的定位和典型职责。2.1. 国内企业开展产品规划工作的四个阶段2.2. IPD模式下，IPMT、PMT负责产品规划工作2.3. 集成组合管理团队（IPMT）的构成及职责2.4. 组合管理团队（PMT）的构成及职责2.4.1. 制定和维护产品线业务计划2.4.2. 制定和维护产品组合与路标2.4.3. 制定项目任务书2.4.4. 对产品规划的执行情况进行评估2.5. 举例：PMT的角色2.6. 举例：PMT实施市场管理及产品规划的时间表2.7. 案例：产品线跨部门团队运行方式2.8. IPMT与PMT设置方案分析2.9. 产品多元化企业产品管理的组织保障2.10. 产品经理如何有效运行？2.10.1. 产品经理在企业运作中遇到的典型问题2.10.2. 产品经理的典型职责2.11. 讨论：贵公司的产品规划工作应如何组织？3. Step1市场洞察本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何描绘市场地图。3.1. 市场洞察的概述（目的、主要活动、输出）3.2. 产品线使命、愿景和目标3.3. 举例：使命愿景和目标3.4. 市场评估的内容及输出3.4.1. 环境分析3.4.1.1. 环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁3.4.2. 竞争分析3.4.2.1. 竞争分析：波特五力模型3.4.2.2. 竞争分析：竞争对手信息收集途径和要点分析3.4.2.3. 竞争对手与竞品分析3.4.3. 市场评估：公司自身分析3.4.3.1. 自身分析：对自身产品/解决方案的分析3.4.3.2. 自身分析：对自身业务的概要总结3.4.4. 市场评估：市场分析3.4.4.1. 客户需求的层次3.4.4.2. 客户需求模型：$APPEALS3.4.4.3. 客户需求收集的主要途径与方法3.4.4.4. 讨论：应用$APPEALS分析客户的购买标准3.4.4.5. 利用$APPEALS模型收集客户需求工作要点3.5. 市场评估输出：优势与劣势3.6. 市场评估输出：机会与威胁3.7. 市场评估输出：市场地图3.7.1. 市场地图的作用3.7.2. 描绘市场地图的注意要点3.7.3. 市场地图举例3.8. 演练：制定产品线/产品族的市场地图4. Step2市场定位本单元学习目标：掌握市场细分的方法，以及如何进行市场定位，选出目标细分市场。4.1. 市场定位的概述（目的、主要活动、输出）4.2. 市场细分的基本概念4.3. 不同市场细分方法的利弊4.4. “三维七步”细分法4.4.1. 细分特征分析：客户、产品、利益4.4.2. 市场细分七步骤4.4.2.1. 细分框架4.4.2.2. 谁在我们的市场中购买？4.4.2.3. 在市场中购买什么？4.4.2.4. 谁购买什么？4.4.2.5. 他们为什么在我们的市场中购买？4.4.2.6. 选定初步的细分市场:明确关键的客户群组4.4.2.7. 对细分市场进行验证4.5. 演练：对选定产品线进行市场细分4.6. 评估并选择目标细分市场4.6.1. 深入理解初选的细分市场 4.6.1.1. 客户价值分析——$APPEALS量化模型4.6.1.2. 竞争力雷达图分析4.6.2. SPAN分析【半定量的战略定位分析】4.6.2.1. 如何评估市场吸引力4.6.2.2. 如何评估竞争地位4.6.3. FAN分析【定量的财务分析】4.6.4. 选择目标细分市场4.7. 演练：选择目标细分市场5. Step3 增长分析本单元学习目标：掌握增长策略分析工具，识别产品包以匹配业务增长需要。5.1. 审视并理解产品线/BU总体业务策略【上一层次的战略指导】5.2. 收集整理目标细分市场信息5.3. 对目标细分市场进行SWOT分析5.4. 审视并分解业务目标5.5. 进行细分市场业务差距分析5.6. 用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法5.6.1. 增长潜力分析5.6.2. 产品创新方向分析5.6.3. 细分市场产品包匹配5.7. 汇总可能的产品包6. Step4 平台分析本单元学习目标：掌握产品/技术平台分析方法，理解业务分层、平台对产品开发支撑作用，以及产品对平台的需求。6.1. 当前的平台梳理或审视6.2. 现有平台能力分析 、标杆与差距分析6.3. 平台相关技术发展趋势分析 6.4. 各产品包的共性和差异性分析6.4.1.1. 依据需求分析各产品包特性6.4.1.2. 共性和差异性列表6.4.1.3. 技术实现的平台策略分析6.5. 平台差距分析总结（结合并修正产品包需求，并输出差距到平台规划) 6.6. 提出平台策略建议6.6.1.1. 衍生平台6.6.1.2. 下一代平台6.6.1.3. 全新平台6.7. 提出平台开发关键任务【这项工作可与技术规划团队接口】7. Step5 产品策略本单元学习目标：制订产品与平台的结合策略，系列化规划产品，制订产品版本计划，总结产品策略，提炼产品卖点大纲。7.1. 结合细分市场与平台，确定产品系列及版本演进7.1.1. 规划产品系列7.1.2. 各细分市场需求演进路标分析（制定/修订）7.1.3. 产品版本演进路标设想（V/R/C）7.1.4. 产品包与细分市场对应关系梳理 7.1.5. 梳理产品系列与平台支撑关系，输出“产品树”7.2. 产品策略总结7.2.1. 理解目标客户及客户价值（客户利益）7.2.2. 总结产品差异化竞争策略7.2.3. 提炼产品卖点大纲7.3. 演练：画出产品树，提炼产品卖点大纲8. Step6 项目组合决策本单元学习目标：分析需要研发的项目之优先级，进行优先级排序，以便资源聚焦，避免不必要的“机海战术”，形成产品线的项目组合。8.1. 为什么要采用组合路标管理8.1.1. 产品战略对公司战略的支撑8.1.2. 建立产品投资的选择标准8.1.3. 在评审点把关8.1.4. 资源集中在优先级最高的项目上8.2. 组合决策标准（PDC）8.3. 组合决策的步骤8.3.1. 定义权重框架8.3.2. 确定所有的潜在项目8.3.3. 将项目划分为不同的组8.3.4. 根据权重框架给项目打分8.3.5. 确定优先级8.3.5.1. 根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件8.3.5.2. 项目组合按重要性分类：Buy（买入）、Hold（持有）、Watch(观望)、Sell(拒绝,卖出)9. Step7 产品路标规划本单元学习目标：制订产品上市进度，分析资源管道，制订产品路标图。9.1. 产品上市进度设想9.1.1. 市场时间节点分析9.1.2. 竞品上市预测9.1.3. 结合产品项目优先级排列上市进度表9.2. 项目主要资源瓶颈分析（资源管道容量分析）9.3. 产品路标图制订/优化9.4. 示例：某企业产品路标图9.5. 演练：制定产品路标规划10. 产品规划的执行与评价本单元学习目标：了解产品规划如何有效传递给产品开发并执行，学习CDP流程以及对产品线业务绩效的评价要点。10.1. 产品规划转开发的关键工作——制定项目任务书（Charter文件包）10.2. CDP流程简介【CDP：项目任务书开发流程，相当于部分企业的“开发立项”】10.3. 产品线的考核10.4. 针对不同业务制定不同的KPI11. 总结与问答（结束）

    专业背景：香港中文大学博士研究生，中国科技大学工学硕士。二十多年战略与产品管理、产品研发、项目管理、企业全面管理及管理咨询经验。国内最早总结了IPD的核心思想，发表过30多篇研发管理专业文章，如：《IPD的核心思想》、《实施IPD的收益、困难、风险及应对措施》、《中试管理的变迁》、《知识员工的绩效考核与薪酬》等，被《总裁》杂志、清华大学工商管理网站等媒体刊发或转载。曾担任高新技术企业研发项目经理、常务副总等职，负责完成国家级光通信项目子课题及相关产品技术开发；是世 捷（原思捷 达）管理咨询公司和研发管理咨询公司的联合创始人，具有丰富的咨询实践经验和培训经验。    咨询背景：从事管理咨询工作20多年来，负责或直接参与完成40多个咨询项目，获得客户的高度评价，完成的咨询项目涉及多个行业，包括：通信、电子、自动化、家电、机械、化工、医药、服装，等。主导过的部分咨询项目客户：宁波方太（共8期，持续15年，主导了5期）、山特电子（共4期，主导了3期）、邦普电脑技术（目前持续辅导第7年）、迈瑞医疗、金发科技、中集集团、宇龙通信、国人通信、优特自动化、日海通信、雄韬电源、安徽电信、广州联通、南方电信系统软件、晨辉照明、吉锐触摸电脑、爱邦电气、默锐化学、上海雷迅、东方精工、雷赛智能、马骑顿儿童用品，等。     培训背景：是国内最早主讲基于IPD体系的研发管理系列课程的讲师之一，主持开发了多门产品及研发管理课程，善于运用企业管理咨询的实践经验，帮助学员分析、解决工作中的实际问题，引导学员学以致用。在北京、上海、深圳、杭州、成都等地多次举办研发管理公开课。10多年来，为海尔集团、三菱重工海尔、美的集团、上海贝尔、许继电气、宇通客车、江铃汽车、方太集团、老板电器、山特电子、中集集团新会研发中心、华凌电器、好易通、德赛电子、上海雷迅、英飞拓、东方精工、北京天融信、玫德铸造……等企业提供过数百场培训。

产品规划团队/成员，具体以包括：企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总/总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场专员（市场分析/市场调研经理）等。