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研发项目管理过程、工具与模板

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举办时间:
  • 广州 2019-04-25
研发项目管理过程、工具与模板
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面对不合理的工期要求,该怎么办?如何去应对客户需求不断的变更、不合理的工期要求,管理好客户的期望值?如何承受公司对项目成本的约束、应对公司资源匮乏、知识积累的困乏的现状?……为解决以上问题,特开设研发项目管理过程、工具与模板课程,提高计划控制技能,培养研发管理职业素质。
研发项目管理工具管理模板研发

研发项目管理过程、工具与模板课程特色与背景

    课程概要
    提高计划控制技能,培养研发
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project项目管理最佳实战应用培训  上海 2017/10/17(2天)

project项目管理课程通过授课老师的现场讲解和Project软件的应用演练,进一步理解project项目管理的知识,提升学员的实际项目的操作能力,在课程进展过程中要求受训人员能够正确掌握地按照项目管理规范编制出系统化的全面研发项目计划等。

如何管理研发项目  北京 2017/10/19(2天)

研发项目管理课程旨在帮助学员了解研发管理体系框架和流程;掌握项目管理方法在研发中的应用;理解研发项目中工作流和信息流的有效配合与传递,实现项目干系人的有效沟通和管理;理解研发项目收尾与考核。

研发部门DFMEA高级应用  上海 2017/10/19(2天)

研发部门DFMEA高级应用课程培训,旨在使学员理解失效模式和后果分析(Fmea)概念、信息流、步骤和方法,理解DFMEA与其他任务和工具之间的关系,理解产品设计和过程开发之间的联系,了解设计DFMEA 完成之后设计阶段的任务,了解如何进行为第三阶段过程设计和开发提供基础的可行性和制造性评估。

市场与产品规划—将研发与市场有效地衔接起来  北京 2017/10/20(2天)

市场与产品规划课程基于国际先进的产品战略规划及产品管理模式和方法,结合讲师自己多个产品战略规划项目的实践经验,针对中国企业的实际,总结出一套适合国内企业的产品战略管理框架、产品战略制定、产品路标规划、新产品策划以及产品管理的方法和工具。

管理职业素质
    在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施:
    面对不合理的工期要求,该怎么办?
  如何去应对客户需求不断的变更、不合理的工期要求,管理好客户的期望值?
  如何承受公司对项目成本的约束、应对公司资源匮乏、知识积累的困乏的现状?
  项目计划也做了,但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确?
    针对以上问题,我们特邀原IBM产品总监刘铭先生,与我们一同分享《研发项目
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project项目管理最佳实战应用培训  上海 2017/10/17(2天)

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基于IPD新产品项目管理  成都 2017/10/20(2天)

基于IPD新产品项目管理课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述,利用讲师的咨询实践,与学员共同分析本企业研发管理中的问题,结合产品开发流程的各个阶段,着重培训学员的研发项目管理实施能力:针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、项目成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

物料优选与可靠性管理  上海 2017/10/24(2天)

物料优选与可靠性管理课程的目的是提供从物料选型到物料淘汰全过程的物料优选与可靠性管理,从研发项目物料管理、新增件物料认证、物料质量状态的监控、供应商质量管理、物料可靠性应用、物料变更控制、物料的故障分析与纠正、物料优选管理信息平台等方面,系统讲授物料优选和可靠性管理的原理、流程、方法和工具,保证物料的合理选择和可靠应用。

管理过程、工具与模板(实战班)》的精彩课程。本课程结合讲师21年研发经验,介绍了产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具,从理念、实操技能、组织建设等方面帮助提高项目计划控制能力,保证项目研发顺利开展。
    课程收获
    1、理解项目干系人期望之间、QCTS、人、过程、技术之间九大要素的平衡
    2、掌握产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
    3、认知产品开发团队构成、职责分工、运作方式
    4、学习研发项目常见风险及应对措施

课程大纲

课堂教学场景:
研发总监:张总
项目经理:小王
项目:A产品开发,即A项目
一、启动,深度理解管理,实现角色转换
1、理解研发、项目、管理,了解学员对管理、项目、研发的基本认识
2、往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换?
3、识别研发项目管理过程中的管理难题
4、学员演练:组建项目团队,识别后续演练用项目
二、研发项目经理的意识与全局观:平衡思想
1、体会项目管理的平衡管理理念
2、研发项目基本特征
场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?
3、研发项目类型及差异特征
4、什么叫项目管理
5、项目管理的精髓全局观:如何平衡?
6、三个三角形,9个纬度
17、 场景2::经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?
案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?
场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
7、项目经理的角色定位、关键职责
8、项目经理不掌握资源,但项目成功又需要大量资源,该怎么办?
9、优秀研发项目经理的必备意识
学员演练:技术好的小李适合当项目经理吗?
10、项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
11、项目启动过程:明确项目目标,正式地开始项目
12、项目计划制定过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
13、项目计划控制过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
14、项目收尾过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
15、研发项目过程与产品开发流程之间的关系
三、研发项目需求分析与变更管理
1、研发项目需求生命周期过程:收集、分析、评审、实现与验证
2、需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程之间的关系
3、产品规划对研发项目需求的影响
4、业务需求与产品需求的相互影响
5、需求收集方法
6、需求分析
7、需求评审
8、需求变更控制机制
9、定量化评价需求管理的有效性
10、工具与模板讲解:《单项需求卡》、《产品需求规格说明书》模板
案例研讨:两个项目经理的两种需求变更应对措施
四、研发项目准备及启动
1、什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
2、有挑战性的目标
案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
3、选择合适的产品开发流程——生命周期模型
4、建立项目团队,明确项目成员职责
5、项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
6、项目开工会
17、 场景4:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?
7、工具与模板讲解:《研发项目任务书》及《研发项目开工会准备事项及议程》模板
五、研发项目计划制定
1、为什么要制定计划
2、计划制定的原则
3、项目计划 vs. 项目进度计划
4、进度计划制定的过程
5、如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
场景5:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。
学员演练:各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表。
6、时间的估计和计算
7、对高度不确定性任务时间的估算
8、PERT、关键路径和GANNT
9、关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
场景6:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?
10、项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员?
11、工具与模板讲解
六、研发项目计划控制
场景7:张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?
1、为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
2、计划的分层实施与分层控制
3、控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
4、如何表示项目状态——项目参数
5、控制理论:控制图
6、控制手段介绍
7、里程碑管理
8、项目报告
9、工具与模板讲解:《研发项目周报》
10、度量数据:定量项目控制
11、工具与模板讲解:《研发项目度量表格》
12、变更控制:偏差申请、变更跟踪
13、项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
14、项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
15、决策评审与例外管理
16、挣值管理
17、问题分析工具
18、工具与模板讲解:《研发项目工作日志》
七、研发项目收尾
1、项目正常关闭
2、项目非正常关闭
3、项目结束,项目成员关键工作
4、项目结束,QA人员关键工作
5、项目结束,如何实现个人经验向组织经验的传承
6、工具与模板讲解:《项目总结报告》模板
八、研发项目风险管理
1、建立对研发风险的正确认识
2、了解风险管理的实践过程
3、通过大量案例,掌握风险应对方法
4、风险管理的意义与过程
5、风险类型
6、风险性质
7、风险优先级
8、风险管理的步骤
9、风险识别
10、工具与模板讲解:《风险识别清单RDB》
11、风险分析
12、风险应对措施
13、工具与模板讲解:《风险管理计划》模板
14、风险监控
15、风险跟踪矩阵
场景8:两位项目成员走到作为项目经理的你面前,提出离职,你作何反应?
16、工具与模板讲解:《风险跟踪矩阵》模板
17、风险管理的实践与经验
18、工具与模板讲解:《风险管理操作指导书》
九、研发项目绩效评估与激励
1、项目团队绩效评估方法
2、项目团队绩效关键指标
3、项目测评指标系统
4、IBM/华为关于研发人员个人绩效承诺PBC方法介绍
5、工具与模板讲解:《个人绩效承诺PBC模板》及《研发项目团队KPI指标库》
十、研发项目的成功是团队运作的必然结果
1、项目的组织形式
2、职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
3、项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
4、矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
5、企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
6、如何组建产品开发团队
7、IPD之PDT团队介绍
8、项目经理的角色和职责
9、项目核心组成员的角色和职责
10、项目外围组成员的角色和职责
11、职能部门经理在产品开发中的角色和职责
12、引导者的角色和职责
13、研发项目经理应具备的技能
14、研发项目经理的素质特征和性格特征
15、项目经理如何培养所需要的能力
学员演练:伊莱克斯的案例,IBM的案例
学员演练:如何解决企业面临的沟通不畅问题?
16、工具与模板讲解:
《研发项目经理职责说明书》
《产品开发团队PDT核心组成员职责说明书》
《产品开发团队PDT外围组成员职责说明书》

课程主讲

    原IBM产品总监 刘铭
    实战经验
    具有6年IBM产品总监、4年华为项目管理顾问的研发实践和研发管理经验。曾历时两年负责一个投资过千万的大型产品开发项目,在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。
    是中国最早一批项目管理专家,专注于产品开发流程和项目管理的研究,为国内30余家企业提供咨询服务,逾200多家企业提供了研发管理的相关培训和公开课服务。
    专业背景
    美国项目管理协会认证专家PMP
    授课特点
    实战案例丰富,方法模板实用,针对性强,系统教学,启发互动
    主要课程
    研发项目管理、成功的产品经理、研发质量管理、市场管理及产品规划、集成产品开发(IPD)体系……
    服务客户
    华为、山特电子、中海运、比亚迪、中国国际海运……

课程对象

希望建立项目型研发组织的企业高层管理者(研发副总、技术总监、研发总监等);产品经理、项目经理及其后备培养对象;研发骨干人员、项目管理部(PMO)成员、QA或流程优化人员;跨部门负责人(市场、采购、制造)及骨干成员。
备  注

课程费用:3800元/人

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  • 深圳 0755-61624059    上海 021-51686940    北京 010-58043505
  • 电子邮件:
  • kf#cnbm.net.cn    fy1288#vip.163.com(发邮件时请将#改为@)
课程主题:
研发项目管理过程、工具与模板
课程编号:243671 
*开课计划:
  • 广州 2019-04-25
*姓  名:
*性  别:  
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