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HR如何成为业务伙伴:HRBP的关键方法和华为实践

关注度:500   编号:218387
举办时间:
  • 深圳 2017-12-01
  • 北京 2017-12-08
  • 上海 2018-03-15
  • 深圳 2018-04-12
  • 北京 2018-04-25
HR如何成为业务伙伴:HRBP的关键方法和华为实践
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HRBP的关键方法和华为实践课程系统总结了华为公司人力资源工作的优秀实践和方法体系,帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点,借鉴新的工作理念,掌握新的工作技能,更为有效的开展人力资源管理活动,支撑业务更为成功运作,为公司成长发展贡献更大的价值,发挥更大的作用。
业务伙伴HRBP华为实践人力资源

HR如何成为业务伙伴:HRBP的关键方法和华为实践课程特色与背景

    课程背景
    随着市场竞争的激励加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源
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成功建立企业的胜任力模型  北京 2017/1/11(1天)

近两年来,胜任力的理论与实践在国内有了长足的进展,越来越多的公司利用胜任力模型优化和完善自身的人力资源管理体系。胜任力模型课程将全面分享胜任力模型建模的原理、流程、方法和技巧,并对于胜任力模型的成功案例进行分析。

2015年年末如何做好绩效考核与关键岗位人才激励与发展培训班  济南 2017/1/11(2天)

2015年年末如何做好绩效考核与关键岗位人才激励与发展课程,旨在帮助学员提升HR的地位,从边缘化进入核心层学会编制匹配企业战略的年度人力计划、掌握人力资源计划的方法和工具正确认识年度绩效考核,掌握年度绩效考核操作的方法和工具;掌握奖金分配的方法和技巧;提升绩效面谈。

2016年度劳动法与员工关系法规/案例大盘点暨企业合规风险管控  上海 2017/1/11(1天)

2016年度劳动法与员工关系法规/案例大盘点暨企业合规风险管控课程,内容有2016年度劳动法规政策盘点,2016年人力资源领域的立法调整趋势前瞻,2016年度典型案例/热点事件盘点,2016合规风险管控,2016全国十大劳动争议案例发布等,旨在使学员掌握2016年度劳动法与员工关系法规/案例大盘点、企业合规风险管控技能。

高效招聘与面试技巧  苏州 2017/1/12(2天)

如何能招到优秀的且又与企业文化吻合的人才,则涉及到是否具有正确的招聘方法及面试技巧——这恰恰是未被引起足够重视的人力资源管理的难点。高效招聘与面试技巧课程旨在分享实用经验,帮助招聘工作者提高招聘与面试的技巧,提高招聘的成功率,确保招到与企业文化吻合且满足职位要求的人才。

的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,需要HR在做好管理和服务的同时,为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。
    华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化,积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法体系,从围绕业务部门运作,变为围绕公司业务运作,从间接服务于业务,变为直接服务于业务,更大程度的发挥了人力资源的价值,更为有效的支撑了业务的高效运作,更为成功的推动了公司的成长发展。本课程系统总结了华为公司人力资源工作的优秀实践和方法体系,帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点,借鉴新的工作理念,掌握新的工作技能,更为有效的开展人力资源管理活动,支撑业务更为成功运作,为公司成长发展贡献更大的价值,发挥更大的作用。
    课程特色
    华为高管亲自授课
    授课讲师是原华为公司人力资源变革核心小组成员、人才管理专家、团队管理专家。对人力资源有效服务业务,支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验。对业务团队的问题和需求有着透彻的理解,能够针对人才培养与发展和团队建设提供系统完备的解决方案、咨询服务、和培训课程。
    华为最佳实践验证
    本课程所讲授的人力资源工作理念、组织结构、角色职责、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发,并经过实践反复验证,不断优化改进而成。能够切实有效帮助人力资源挖掘更大潜力,发挥更大作用,更为有效的助力业务成功。
    课程收益
    提升关键技能
    业务能力:理解业务,理解业务的问题与需求,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
    专业能力:精通人力资源专业技能,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
    管理能力:高效运作人力资源项目,是支撑业务成功运作,提供卓有成效人力资源管理服务的保障。
    明确角色职责
    战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
    转变工作理念
    人力资源的工作要以业务为中心:一切工作来源于业务;一切工作服务于业务;一切工作衡量于业务。
    优化组织结构
    三支柱:HR BP(业务伙伴
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HRBP-HR如何有效支持业务伙伴  东莞 2017/1/14(1天)

HR如何有效支持业务伙伴课程,旨在帮助学员明确HR的4种角色:平衡战略与运营层面以及人员和流程方面;掌握HR6大模块与业务的链接关系;解读财务报表中的业务数据;制定HR向业务伙伴转型的实践框架;充分了解HR从业人员成为业务伙伴的核心能力并建立个人能力发展计划。

HRBP卓越的业务伙伴之道:关键思维与角色定位  北京 2017/2/17(2天)

HRBP卓越的业务伙伴之道:关键思维与角色定位培训,剖析华为、IBM等国内外优秀企业的实际案例,跨界探寻人力资源管理突破的杠杆点,学习德鲁克、尤里奇关于HR管理、转型的核心观点,学习HR的四种角色,形成个人行动计划。

HR转型突破—跳出专业深井成为业务伙伴  广州 2017/4/14(2天)

HR转型突破-跳出专业深井成为业务伙伴课程,利用德鲁克人才管理理念,正确定位人力资源管理思维,帮助学员从完全不同的视角去看待人力资源实践和实践中的问题,运用颠覆性观点,结合行业典型案例,教您如何跳出人力资源的专业局限,寻求HR转型的杆杆点,给您带来深具意义的启发。

)、HR COE(领域专家)、HR SSC(人事共享服务中心)

课程大纲

一 人力资源变革的工作思路
1、人力资源如何为业务创造价值?
形成outside-in的视角与习惯
深刻理解业务需求
提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
2、人力资源的工作开展要以业务为中心,人力资源的工作目标是助力业务成功。
3、人力资源的演进  执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
从人员行政管理
到人力资源管理
再到战略人力资源管理
4、为了成为业务伙伴,人力资源需要转型,让时间分向价值增值工作倾斜
减少事务性工作
增加策略性工作
让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
二 人力资源的组织结构变革
HR BP(业务伙伴)
组织设置模式
职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环
HR COE(领域专家)
组织设置模式
职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持,并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
HR SSC(人事服务共享中心)
组织设置模式
职责
交付行政事务性的HR服务
优化运营
三 人力资源的角色职责变革
1、战略伙伴:Strategic Partner
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略(数据中心交换机)。
2、HR解决方案集成者:HR Solution integrator
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
3、HR流程运作者:HR Process Operator
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
4、关系管理者:Relationship Manager
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
5、变革推动者:Change Agent
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部支撑业务变革(从卖盒子到卖解决方案)
6、核心价值观传承的驱动者:Core Value
做什么?
有什么价值?
案例:某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。
四   HRBP
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HRBP-HR如何有效支持业务伙伴  东莞 2017/1/14(1天)

HR如何有效支持业务伙伴课程,旨在帮助学员明确HR的4种角色:平衡战略与运营层面以及人员和流程方面;掌握HR6大模块与业务的链接关系;解读财务报表中的业务数据;制定HR向业务伙伴转型的实践框架;充分了解HR从业人员成为业务伙伴的核心能力并建立个人能力发展计划。

HRBP卓越的业务伙伴之道:关键思维与角色定位  北京 2017/2/17(2天)

HRBP卓越的业务伙伴之道:关键思维与角色定位培训,剖析华为、IBM等国内外优秀企业的实际案例,跨界探寻人力资源管理突破的杠杆点,学习德鲁克、尤里奇关于HR管理、转型的核心观点,学习HR的四种角色,形成个人行动计划。

超越HRBP,成就HRSP  上海 2017/4/21(1天)

超越HRBP,成就HRSP课程培训,运用HBDI®赫曼全脑优势,协助您有的放矢地找到发展自己的策略与捷径,掌握系统化发展的体系构架(IDP),让实践成为可能,盘点与了解成为HR战略伙伴的优势与劣势,规划发展路径。

HRBP影响力塑造  重庆 2017/4/28(1天)

HRBP影响力塑造课程培训,通过“互动式”、“实战分享”、“案例讨论”、“情景演练”等方式教学,以达到课前课后不同影响力提升,使学员学习在不同情景下采取的影响方式,扩大HRBP日常工作中的个人影响力,掌握HRBP影响力提升方法。

的关键技能
战略管理:BLM(业务领先模型)
领导力开发
组织诊断
教练式辅导
管理人才培养
团队建设
实战中能力提升
五   BLM原理与应用
战略与BLM概述
战略制定
业绩差距与机会差距
战略设计、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
战略制定的落脚点是业务设计
业务设计是迈向执行的关键
战略执行
BLM应用
BLM应用:基于业务需求规划人力资源工作
    案例:某公司人力资源部学习发展部年度工作规划。
BLM应用:辅导研发团队规划研发业务发展
    案例:华为公司网络安全产品线业务发展规划
BLM应用:高绩效研发团队建设辅导 案例:华为公司IT产品线新上岗部门经理工作规划辅导
六 组织诊断
概述
组织诊断价值
组织诊断模型
组织诊断过程
组织气氛调查
华为实践:组织气氛调查运作机制与经验交流
MFP:经理人反馈计划
MFP是一套科学的工具、系统化的方法
MFP实施三大步骤
MFP关键特征
团队诊断与辅导
组织诊断案例:华为公司某产品线硬件部组织诊断
团队诊断模型
团队诊断过程
团队诊断案例:华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
七 教练式辅导
人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
教练式辅导的价值
教练式辅导的招式套路:GROW
教练式辅导的内功心法:五个KP
心法要诀
      KP1:维护自尊,加强自信
      KP2:仔细聆听,善意回应
      KP3:寻求帮助,鼓励参与
      KP4:分享观点,传情达理
      KP5:给予支持,鼓励承担
通过视频短片、案例分析、研讨交流,引导学员深刻理解和掌握教练式辅导的五个内功心法。
八 新上岗干部90天转身辅导
新上岗干部转身问题
现象:依据原有的工作经验,保持原有的工作思路,继续原有的工作方式,去应对新的工作岗位,新的工作要求。
结果:无法适应新的工作环境,无法做好新的岗位工作。
案例:某开发组长晋升为部门经理,无法适应新的岗位,造成部门工作不能顺利开展。
2.   新上岗干部转身辅导价值
帮助新上岗干部调整角色认知,转换工作思路,快速适应新的岗位要求,做好新的岗位工作,成功转身。
3.   新上岗干部转身理论
新上岗干部的转身期长度
新上岗干部的转身期特征
新上岗干部的转身期挑战
新上岗干部转身辅导
新上岗干部的转身辅导阶段
新上岗干部的转身辅导技能
九 管理人才培养
人才培养的基本原理
人才成长通道
人才学习模型
工作实践是人才培养的关键手段
综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养
2.   人才培养的基本原则
以岗位职责为中心
以岗位关键活动为重点
理解和掌握有效支撑关键活动的关键技能
3.  人才培养解决方案
角色认知课程培训
角色认知案例研讨
角色认知诊断辅导
十 实战中提升能力
研发团队管理问题与挑战
问题:研发项目多,进度紧,交付压力大,没有时间做人员管理和团队建设。
交流:如何解决团队管理与产品交付之间的冲突?
2.   实战中管理团队的工作理念
理念:将团队能力建设活动融入到业务活动中,在做好业务的同时做好团队能力建设。
双交付:不但要交付成功的产品,还要交付成功的团队。
3.    实战中提升能力有效方法
4.    实战中提升能力优秀实践
十一 总结:人力资源成为业务战略伙伴
转变观念
从服务业务部门到服务业务发展。
2.   转变时间
从事务性工作到策略性工作,到战略性工作。
3.   转变技能
从人力资源传统技能到业务服务技能。

课程主讲

    刘冰
    人力资源管理专家、团队管理专家
    原华为公司干部与人才管理专家
    原华为HRBP变革项目核心小组成员
    原华为公司金牌讲师
    原华为公司讲师导师(PLDP和MDEDP)
    刘老师具备20年的研发团队管理、人力资源管理工作经验,有丰富的服务业务团队的经验,对团队管理理论理解深刻,对团队问题和需求认识透彻,能够使用业务人员的语言和案例,深入浅出的引导学员理解和掌握课程内容;讲授的课程和提供的服务基于华为公司二十多年的积累,由华为公司课程开发专家、团队管理方案设计专家、团队优秀管理者共同打造而成,并历经多年实践和优化,实用有效。

课程对象

公司高管
人力资源总监
人力资源经理
人力资源培训经理
人力资源各模块负责人和骨干等
备  注

课程费用:4980元/人(包含中餐、课程资料,差旅费用请自理)

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  • 电子邮件:
  • kf#cnbm.net.cn    fy1288#vip.163.com(发邮件时请将#改为@)
课程主题:
HR如何成为业务伙伴:HRBP的关键方法和华为实践
课程编号:218387 
*开课计划:
  • 深圳 2017-12-01
  • 北京 2017-12-08
  • 上海 2018-03-15
  • 深圳 2018-04-12
  • 北京 2018-04-25
*姓  名:
*性  别:  
*职务:
*部门:
*电话:
*手机:
传真:
*E-Mail:
*参加人数:
其他人员:
   
   
   
   
   
   
   
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