打造基于IPD的产品经营管理体系（IPD总裁班）

    课程背景

    IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是在IPD思想和PACE等研发管理模式的基础上，经过IBM、华为等领先企业的实践，总结和发展出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。    IPD是面向业务成功的产品及研发管理模式。它关注根据企业战略制定业务战略及产品规划，理解市场环境，识别和选择业务机会，并转化为投资组合和业务计划（Business Plan），通过异步开发模式、跨职能团队和结构化的并行开发流程，将产品成功推向市场，并实施生命周期管理以实现业务目标。所以，IPD实质上是一种产品经营管理模式。    在国内，许多优秀企业在总裁/CEO领导下已经或正在借助IPD进行产品经营管理模式升级，打造卓越的、跨部门的产品经营管理体系：    华为1998年率先引入IPD，总裁任正非先生强调：IPD关系到华为的生存与发展！    方太2003年引进IPD，总裁茅忠群先生评价：IPD项目是方太最成功的管理咨询项目！    用友2005年引进IPD，总裁王文京先生认为：IPD本质上就是做生意的模式！    步步高VIVO 2008年引进IPD，总裁沈炜先生认为：IPD的成功推行是公司基业长青的重要前提！    英威腾电气2010年引进IPD，总裁黄申力先生提出：IPD实施是英威腾发展的重要里程碑！    良信电器2014年引进IPD，总裁任思龙先生认为：IPD为良信电器持续发展提供了根本保障！    ......    今天，华为通过18年IPD推行及优化，成为世界级企业和全球通信设备行业的龙头，方太厨电、VIVO手机、英威腾电器、阳光电源、南方路机等公司也通过多年IPD体系的支撑成为一流的产品及技术创新型企业。    培训特色    全局性：站在企业全局战略和经营高度，依据IPD模式，明确产品经营管理体系整体框架，从产品经营组织体系、业务及产品战略规划、产品开发及上市、产品生命周期管理、产品经营人才培养及绩效激励机制五个方面进行系统研讨。    领先性：参考业界领先的IPD模式，总结归纳业界领先企业在产品经营管理方面的实践经验，充分体现课程内容的先进性和专业性。    针对性：专门针对企业总裁学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对核心难点问题重点剖析。    实践性：以讲师25多年产品研发、产品经营管理、研发管理、战略管理、研发咨询实践经验为依托，结合大量国内外先进企业的案例和实例，强调突出的现实性和实战性。    课程收益    在“产品为王”的时代，建立产品经营管理体系是企业的重中之重！    所以，CEO首先应是CPO（Chief Product Officer，首席产品官）    然而，作为公司总裁/CEO、总经理，您是否面对以下问题？    业务增长乏力：在“产品创新制胜”背景下，企业业务增长靠的是产品及相配套的营销、服务、交付策略。但新产品开发成功率低，产品竞争力不强，上市推广不力，新产品销售增长不力。而老产品经营为部门各自为战模式，缺乏统筹的生命周期管理，没有形成合力，无法提升老产品增长潜力。    战略规划不全：“细节影响成功，战略决定成败”，有些企业是大方向和定位出了问题，更多的企业虽然方向和定位明确，但缺乏系统的、具体的、经过深思熟虑的业务战略规划以及直接配合的产品规划、技术/平台规划。    决策依据不足：“以客户为中心”是企业经营的基本原则，然而高层在进行业务决策、产品决策、技术决策时，缺乏客户需求信息、竞争情报和技术情报等依据，无法对行业和客户需求做出洞察，也缺乏团队决策机制。    组织运作不畅：管理的目标是“建立流程化组织”。而企业现状是部门壁垒导致各自为政，要么集中化组织带来自主权不足，要么分权式组织带来协同效应差。业务流程建设不系统、各环节衔接不畅，流程执行不力。    技术突破不够：“技术是根”，然而企业的技术体系相对薄弱，没有建立技术管理体系（MOT），缺乏资源和组织保障机制，没有形成核心技术平台。    人才成长缓慢：“人才是根本”，理念上虽以达成共识，但缺乏产品经营人才培养体系。缺乏复合性人才培养机制，专家成长路径不清晰，研发人员绩效考核效果差，研发人员积极性不高。    ......    也许，您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题，但效果不佳！    那么，业界领先的IPD模式就是您的最佳选择！    基于IPD的产品经营管理体系——为您提供了有效解决上述问题的思路和办法！

1. 产品经营管理面临的问题

本单元学习目标：了解贵公司产品经营管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标1.1. 产品管理的概念1.2. 中国企业产品经营管理的现状及典型问题1.3. 产品经营管理体系的水平等级划分及演进 级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式 级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场 级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划 级别4：优秀的产品组合（平台支撑）——产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势 级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、1.4. 研讨：贵公司产品管理处于何级别？如何确定改进方向和目标？2. 产品管理体系整体框架本单元学习目标：理解产品管理的核心思想，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握2.1. 产品管理的整体框架 产品战略层次 产品规划层次 产品开发层次 产品运营/生命周期管理层次 支撑性职能层次2.2. 基于IPD的产品经营管理模式2.3. IPD的核心思想 产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设2.4. 跨部门的IPD体系架构 产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程 跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT 支撑性的子流程体系 基于KPI体系的绩效管理 IPD工具（业务、技术）2.5. 实施IPD给企业带来的典型好处 产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上； 产品质量提高40%以上； 产品成功率提升30-60%以上； 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制； 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍； 建立一个强大的产品平台/技术平台。3. 产品经营组织体系本单元学习目标：理解产品线组织的概念、三种典型模式及优缺点，掌握如何结合企业战略、业务情况及面临问题建立高效的产品经营组织平台3.1. 产品及研发组织（职能组织、跨部门团队组织）3.2. 产品线组织 产品线组织的概念 产品线组织的三种典型模式 示例：多家公司的产品线组织模式 产品线的职能组织（市场部、开发部等） 产品线的跨部门团队运作（PL-IPMT、PL-PMT、PL-TMT、PL-PDT PL-TDT、PL-TRT/PRT等）3.3. 公司/跨产品线的职能组织及跨部门团队运作 公司战略规划部门和市场部门 中央研发部门（中央研发部/中央研究部/研究院/集团研发中心等） 技术规划及技术管理部门 跨产品线的跨部门团队运作（C-IPMT、ITMT、C-PMT、C-TMT、C-TRT/PRT等）3.4. 产品经营人才的培养 产品事业部总经理、产品线总监、产品经理的培养机制 部门主管/领导的培训机制 跨部门团队领导（Leader）的培养机制3.5. 案例：某公司产品及研发人才的培养计划4. 业务/产品战略及规划本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路4.1. 产品战略及规划的框架——产品战略金字塔 愿景层次：核心战略愿景 战略层次：产品线战略、产品平台战略 规划层次：产品线规划、产品平台规划 执行层次：产品开发、技术/平台开发4.2. 产品战略规划与公司战略规划的关系4.3. 公司战略规划流程 如何确定核心战略愿景（示例：华为、迈瑞、APPLE的核心战略愿景） 产品线组合战略 组织保障：C-IPMT、C-PMT4.4. 产品线战略规划流程 MM（市场管理）的概念和方法论 产品线战略规划（产品线MM）流程的步骤及要点 产品线战略规划的输出：产品线业务计划（PLBP）、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书（CHARTER） 组织保障：PL-IPMT、PL-PMT4.5. 平台/技术规划流程 产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系（示例：不同产品的产品平台） 产品平台战略规划的方法、步骤 技术路标规划的方法、示例 组织保障：ITMT、TMT/TMG 异步开发模式和CBB（共用构建模块）4.6. 产品包需求（OR）和产品包需求（OR）流程4.7. OR流程与战略规划流程的衔接4.8. 案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训、L公司产品规划的困惑5. 产品开发和上市管理本单元学习目标：了解如何构建产品开发管理体系，如何协调和监控产品开发团队（PDT）实现产品开发的目标5.1. 产品开发的组织及流程 产品开发组织形式（职能制、项目制、矩阵制） 选择合适的产品开发组织 产品开发团队（PDT）的组织形式 结构化的并行产品开发流程5.2. 如何建立产品开发流程体系 一级流程——流程概览（袖珍卡） 二级流程——阶段流程（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期） 三级流程——子流程（业务类、支撑类） 四级流程——操作指导书、模板、表格等5.3. 如何有效执行产品开发流程5.4. 产品经理在产品开发过程中的角色 产品经理的角色 产品经理与PDT经理的关系5.5. 产品上市管理 产品经理在新产品上市管理中的使命 产品上市涉及的活动 受控宣传与受控销售 市场技术资料 产品发布过程 产品上市过程中的逐步放量 新产品上市的经验总结6. 产品生命周期管理本单元学习目标：了解生命周期管理的组织运行，建立集成营销的观念，掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点，掌握营销诊断的方法，了解产品改进和产品退出的运行。6.1. 生命周期管理团队（LMT）的角色划分6.2. 管理营销 营销实施的监控 营销诊断与改进 产品生命周期不同阶段的营销策略6.3. 管理产品交付 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等 合同条款、合同评审、急单处理 建立售后服务体系6.4. 管理服务与支持6.5. 产品维护管理 产品维护面临的问题 产品维护的组织保障 产品维护流程体系6.6. 产品退出管理 何时考虑产品退出？ 产品退出决策7. 如何成功实施卓越的产品经营管理体系本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法；了解实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法。7.1. 实施产品经营管理体系的不同策略 设立产品经理，推行产品经理制，制定业务计划/营销计划 设立产品管理团队，处理好功能部门与产品管理团队的关系 推行组织及流程变革，实施端到端的产品线经营管理模式7.2. 采用有效的变革管理方法7.3. 产品经营组织的绩效管理 产品线主管的绩效管理 部门主管和人员的绩效管理 跨部门团队的绩效管理7.4. 实施产品经营管理体系可能遇到的困难及对策 没有统一思想 没有合格的产品经理 缺乏组织及流程的支撑 高层领导没有很好地理解产品管理 部门意识太强，“部门墙”比较厚 产品管理团队无法有效运行 缺乏方法和工具的支持 各部门参与不够，配合不足 观念难以改变 遇到了关键人物的阻力7.5. 实施产品经营管理体系的关键成功因素 最高层的深入理解和亲自推动 对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养 系统性、针对性、可操作性的产品管理体系 强有力的推行组织和实施项目管理 导入变革管理，改变企业文化

    胡红卫：资深讲师，资深顾问

    • 国内著名研发管理专家、人力资源管理专家    • 原华为公司高级副总裁    • 深圳市管理咨询协会副会长    • 被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”    • 专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作    专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备20多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间，主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、人力资源管理、ERP、IT规划等核心管理项目。    咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章100多篇，在国内具有广泛的影响力。    培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一重工、美的集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。