| 举办时间：2008-09-26 |
课时安排：2天 |
培训类型：项目管理 |
课程编号：15186 |
| 举办地点：深圳 |
课程费用：3200 |
会务组织：中华品牌管理网
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关 注 度：829 |
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随着企业的发展，研发逐步成为重要的工作内容，对研发的管理也相应成为一大难题，尤其是对研发人员绩效的管理，在很多企业不难看到这样的情形：
1.公司制定了以市场为导向的绩效管理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研发难度大、周期长的工作没人做；
2.人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解；
3.很难对不确定性高的开创性研究工作制定绩效目标和绩效计划；
4.研发主管以太忙为由，不做绩效管理工作，或者将其推给人力资源部门；
5.忽视绩效计划和绩效辅导，考核演变为“秋后算帐”，造成负激励。研发主管也不知道如何作绩效计划和进行绩效辅导；
6.考核指标对所有研发人员都一样，没有区分不同种类的研发工作；各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中很少考虑；
7.绩效管理制度导致“各人自扫门前雪”，反倒造成员工合作性降低，尤其是跨部门合作；
8.绩效管理的目的是为了调整工资和分配奖金，并没有起到提升员工能力和激励员工的作用；
9.不适当的评价方法导致工作干得越多、工作越努力的员工，因为失误相对也多，最终绩效考核结果越差；
10.一味追求量化考核，或者参照部分科研院所实行“工分制”，造成数据难以收集，或者重要但难以量化的工作没有纳入绩效管理体系；
11.对绩效管理的作用认识模糊，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；
12.主要靠物质激励，没有针对研发人员不同的动机和需求采取相应的激励措施；
13.研发主管们对绩效管理并不当回事，即使具备绩效管理意识，又缺乏绩效管理的技能，不知道如何操作；
……
如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？
如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。
课程特色
4案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；
4关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。
4强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；
4绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；
4独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是咨询通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；
4战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；
4现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；
4讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管理顾问。具有多年研发绩效管理实际操作经验。
培训收益
4分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训
4能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度
4有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
4掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
项目经理的绩效计划
•测试部经理的绩效计划
•系统工程师的绩效计划
•PQA的绩效计划
•软件工程师的绩效计划
•技术专家的绩效计划
业界优秀实践PBC介绍
绩效目标之内容(WIN)
如何制定个人绩效承诺计划
如何在绩效计划制定阶段激励研发人员
案例分析：R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼
小组讨论：R公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划？
小组练习：针对具体部门、岗位或团队制定绩效计划
总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心
4.2如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员？
实施绩效辅导的目的
•对员工的好处
•对主管的好处
实施绩效辅导的方式
•经常性指导
•定期回顾
绩效辅导的误区
如何诊断绩效问题
不同层次之间的绩效辅导特点
•公司高层对研发高层的绩效辅导
•研发高层对研发中层的绩效辅导
•研发中层对研发基层的绩效辅导
如何解决绩效辅导过程中的冲突
如何在绩效辅导阶段激励研发人员
案例分析：H公司和Z公司员工成长的差距
小组讨论：H公司和Z公司差距的根源何在
小组练习：针对具体部门、岗位或团队进行绩效辅导
讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节
4.3如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员？
绩效评估的时间安排
高层述职评审程序
员工绩效考核流程
绩效考核的信息来源
项目工作如何考核？
部门工作如何考核？
绩效评估估算规则、结果分级
绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰
绩效考核的误区
绩效反馈流程
•拟定面谈议程
•确定预期结果
•诊断绩效问题（绩效诊断箱）
•营造气氛
•驾驭沟通过程
•填写考核表
如何在考核及反馈阶段激励研发人员
角色扮演：绩效面谈模拟，或者：
案例分析：GE公司的强制分布和末位淘汰或研发绩效的量化考核和“工分制”
小组讨论：为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰或定性考核和定量考核如何结合
总结：绩效考核应当是绩效管理过程“最不重要”的环节
4.4如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的？
绩效考核结果运用的领域
举例：GE的业绩奖励
绩效考核结果与薪酬挂钩的利弊
绩效考核结果与薪酬挂钩
绩效与奖金挂钩的模式
举例：研发薪酬设计
职位技能等级工资制度
项目奖与季度奖/年终奖的比较
年终奖的计算方法
绩效管理与职业生涯
如何在结果运用阶段激励研发人员
案例分析：J公司研发人员绩效管理和激励机制的困境
小组讨论：J公司研发绩效管理和激励制度存在的问题
总结：J公司解决方案以及研发绩效管理的特点
讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节
5研发绩效管理及激励的组织
实施组织保障
矩阵组织下的绩效管理和考核关系
公司高层领导在研发绩效管理及激励中的职责
人力资源部门在研发绩效管理及激励中的职责
研发职能部门在研发绩效管理及激励中的职责
研发团队经理在研发绩效管理及激励中的职责
普通研发人员在研发绩效管理及激励中的职责
6如何有效实施研发绩效管理及激励体系？
实施研发绩效管理体系的条件
实施步骤及过程管理
实施过程中容易出现的问题及解决办法
管理咨询在研发绩效管理及激励机制建设中的作用
案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
案例分析：F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
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刘劲松
高级顾问，复旦大学管理学硕士。职业背景： 历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理等职，2006年开始从事企业管理咨询和培训工作，共13年工作经验。
其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。
华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的市场和产品战略规划、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。
具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。
咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟等大中型企业研发IPD体系、项目管理体系、研发财务体系等的构建，取得良好效果。
培训背景：在各地多次举办研发项目管理、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发IPD管理体系、研发成本管理等公开课；为多家企业进行过产品规划、研发项目管理、IPD流程、研发组织结构、研发人力资源管理、研发绩效管理等方面的内训课程。
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总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员
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课程名称：研发绩效管理及激励机制实战班
举办时间：2008年09月26 - 27日
举办地点：深圳
课程费用：3200元/人（含资料、中餐）
课纲下载：
研发绩效管理及激励机制实战班
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| 报名方式一： |
电话咨询、传真报名表 -> 收取上课确认函 -> 参加培训 |
| 报名方式二： |
网上填写报名表 -> 收取上课确认函 -> 参加培训 |
| 咨询热线： |
深圳 0755-86174185 86174196 13714519805
上海 021-51879301
北京 010-51657186 |
| 报名传真： |
0755-61624059 Email:kf#chinabm.net.cn (发邮件时请将#改为@) |
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