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一、我们需要怎样的招聘
1、招聘的困惑与代价
2、更新招聘与面试的观念
3、有效的人员招聘
二、高效的面试
(一)如何确定面试标准
1、面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件作为面试评估的方向；
2、关键标准必须有方向性
a.企业需要实现绩效的人才
b.标准来自于三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配
c.标准落实到关键事件的类型和程度差异
d.需要把关键事件分解为三种行为单元：和人、和事、和信息打交道人
3、人才关键标准的内涵
a.人才的关键标准包括：实力、潜力和资源条件
b.如何确定资源条件标准
c.如何确定实力标准：专业能力和可转换能力
d.如何确定潜力标准？什么是潜力？一、二级预测性潜力是什么？
e.如何确定潜力标准的等级？
f.确定每种潜力（包括基础能力、指挥能力和再循环能力）的行为套路标准
g.评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种潜力的等级 |
(二)面试提问和追问的五个步骤和技术
1、面试提问和追问五步法
从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
•一问闲话：只要是营造适合的氛围
•二问重要经历：要有针对性地询问重要的工作经历
•三问关键事件：面试要准，关键事件是前提：影响行为程度差异的重要事件
•四问核心要素：面试官要确定实现程度差异的核心要素是什么
•五问对方需求
2、面试的技术：量、追、带、判
3、现场演练：潜力的提问追问
(三)面试技术：综合评判评估用人的成本和风险
1、综合评判的标准需要企业自己确定；
2、综合评判的依据：实现绩效的可能性和培养成本；什么样的人才培养成本低
3、综合四个角度作出评判：用人紧急程度、市场人才储备情况、竞争对手人才状况、团队合作情况。
(四)我们的思索
1、招聘与面试的风险
2、面试的礼仪、规则与职责
3、新员工成功入职 |
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一、绩效管理，谁是主角？
1、管理者对绩效管理的认识是绩效管理有效实施的基础
2、高层管理者在绩效管理中的职责和要求
3、中层管理者在绩效管理中的职责和要求
4、人力资源管理专业人员在绩效管理中的职责和要求
★经典案例：《绩效管理，谁是主角？》
1、绩效管理首先来源于战略定位
2、绩效管理为什么不能支持企业的发展战略？
3、价值链与绩效管理
4、绩效管理指标的提炼方法
5、绩效管理指标解析
6、如何保证绩效计划支持企业战略
★经典案例：《方向不对，努力等于浪费》
三、如何制定绩效指标？
1、什么是关键业绩指标？
2、如何制定关键业绩指标？
3、筛选关键业绩指标的步骤和方法
7、如何确定关键业绩指标的权重？
8、如何制定绩效目标责任书？
★经典案例：《绩效指标，越多越好？》
四、绩效管理与360度评估
1、什么是360度评估？
2、360度评估不等于360度考核？
3、360度绩效考核失败的原因解析
4、实施360度考核所必须关注的重点问题
5、实施360度考核的技巧和操作流程
★经典案例：《飞龙公司的360度考核为何失效？》 |
五、非业务部门如何考核？
1、非业务部门考核的难点解析
2、谁来制定非业务部门的考核指标
3、非业务部门绩效考核指标的提炼方法
6、非业务部门绩效指标举例
经典案例：《衡量什么，就得到什么》
六：如何实施绩效考核？
1、什么是绩效考核？
2、绩效考核的方法？
3、如何避免绩效考核误差？
4、绩效考核的难度解析？
5、绩效评估误差的原因和对策
6、建立绩效评估误差预防机制
7、员工为什么抵触绩效考核？
8、为什么绩效考核不等于绩效管理？
★经典案例：《绩效管理，挑动群众斗群众》
七：绩效考核结果如何应用？
1、如何确定员工的绩效考核等级？
2、考核结果如何与薪酬挂钩？
3、考核结果如何与晋升结合？
4、考核结果如何应用于人力资源开发？
★经典案例：《绩效加薪为何遭到抵制？》
八：绩效管理有效实施的策略
1、有效实施绩效管理的六个关键环节
2、如何化解员工对绩效管理的抵制？
3、有效实施绩效管理体系的步骤
4、在推行绩效管理制度中所应注意的事项
5、如何建立高绩效文化
★经典案例：《苦涩的咖啡：人力资源经理的苦恼》 |
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一、付薪哲学
1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？
2、如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。
5、四种衡量岗位价值方法。
6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？
7、岗位测评的六个步骤是什么？
8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
三、薪酬体系设计
1、企业工资级别数量如何确定？
2、企业的薪资水平如何市场化？ |
3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定 奖金”； 2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
7、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？
8、如何设计绩效工资与奖金如何加强在 薪酬管理中的必要 沟通，以及沟通的内容和技巧； 10、如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。 |
杨勤 
曹仰锋
张守春 
