第一模块：R1重构战略边界——掌握战略重构能力，最差的行业也能创造超常利润 第一天9：00-12：00 问题难点：为什么有些企业能在夕阳产业中崛起，而有些企业在朝阳产业中失败？如何从昙花一现走向长盛不衰？咨询要点：兔子长大还是兔子，骆驼再小也是骆驼：决定企业持续成功的根本是战略基因，而不是资源、机会或暂时成功。◆步骤①、找出战略竞争要素——哪些竞争要素决定了客户的购买选择？ -操作方法：从客户角度找出关键竞争要素，并按照重要性进行打分排序 ◆第一步：突破传统思维——超常规的客户价值实现超常规利润增长 －转变思维：在真正的市场经济竞争中，企业成功的原因可能有一万个，但成功的结果只有一个，就是客户价值的进步；真正有战略能力的企业是从客户价值这个结果里面寻找成功的规律，演变成组织能力。◆第二步：价值创新——破解“客户价值提升”和“成本增加”的矛盾 －转变思维：从寻求对已经存在的问题的解决方案，转变为重构（超常规），强调的是需求，是寻求对问题的重新定义，改变竞争的规则和范围。◆第三步：掌握战略工具——只有放弃细节，才能放开思维具备全局观 －转变思维：简单才有效，使用战略布局图可以获取市场的竞争现状，了解对手的投资方向，及在产品、服务和配送上的竞争集中在哪些要素上。第二模块：R2重构需求边界——只要创新需求定义，让最强的竞争对手也自废武功 第一天13：30-17：00 问题难点：为什么每个行业的每个领域都有行业领导者，为什么我不是这个行业这个领域的领导者？如何赶超？咨询要点：边界是行业领导者设计的竞赛潜规则，对于客户来说没有固定需求只有价值进步，走出边界就走出竞争。◆第一步：突破传统思维——走出竞争者自我竞赛的假“客户需求” －转变思维：竞争可以促进客户价值提升与产业进步，但过渡竞争就会扭曲客户价值，持续的企业都是致力于促进消费者的成熟，而不是比拼谁更能利用客户的无知与不成熟来搞定客户的自我竞争、自我赚钱的游戏。 ◆第二步：重构需求方法①、选择不同战略族群的关键客户价值，重构需求 －转变思维：大部分企业都用普遍接受的战略类型或业务类型进行竞争的分类，并努力在对应的族群里做到最好，但这不代表客户的意愿。 ◆第三步：重构需求方法②、改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换 －转变思维：谎言讲一百遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户创造新利润。 第三模块：R3重构行业边界——只要改变行业范围，小企业也能迅速成为行业先驱 第二天9：00-12：00 问题难点：为什么行业被先驱者死死的划分占领？如何突破现有的行业边界，创造新的产业而成为产业先驱？咨询要点：行业是没有边界的，边界是行业竞争者为自己设定的门栏，把自己锁起来，对于客户来讲是没有行业边界的。◆第一步：突破传统思维——没有固化的产品，只有进步的解决方案 －转变思维：每个行业都有每个行业的服务或产品模式，但客户真正关注的是系统的解决方案，而不是行业固定的产品。长期就形成业内人看模糊局外人看清楚，往往局外人颠覆了业内人在自我竞争成为行业创新者。◆第二步：重构行业方法①、关注同样功能的不同的产品或服务形式 －转变思维：忽视潜在竞争对手，一家企业不仅仅与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。◆第三步：重构行业方法②、研究整合消费者在使用前后的其他服务 －转变思维：错误的用与竞争对手类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围，要清楚消费者选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。第四模块：确保战略实施——从实施角度推进战略规划，让公司预期等于员工预期第二天13：30-17：00 问题难点：为什么客户越来越难做，潜在客户越来越少？如何突破产品越有针对性，而市场细分的越少的矛盾？咨询要点：客户边界就是企业竞争客户的聚光灯打出来的，你把明星请进门肯定要花很多钱，被忽视的才是优质客户。◆第一步：突破传统思维——从我的产品谁要到客户抱怨我来满足 －转变思维：没有所谓真正的优质客户，只有不断创新的产品或服务来满足不被满足的客户。已经被关注的客户，你获得他要付出一百成本，未被关注或存在抱怨的客户，只要你付出50成本就可能获得他。◆第二步：重构客户方法①、找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户 －转变思维：关注的焦点应放在行业的非客户转化为新需求，而不是获取现有客户的更大份额；是寻找消费者强烈共同诉求，而不是细分差异化。◆第三步：重构客户方法②、关注采购着和使用着不同需求，转变客户定义 －转变思维：行业内关注点一致，要么都关注采购者或要么都关注使用者， 有时候消费也是一种权利，请把权利给予长期被忽视的人。
多元化的企业重点不在集团中心战略，必须把战略布局和行动落实到具体业务单元上，回答在各个领域如何赢得竞争，实现超行业利润增长，这是战略的要点。 
确实只会口头说客户为中心，要从客户角度看在哪些要素上做战略性投入很难，有时投入很多客户却不买账，研讨会让我看清楚了怎么成功怎么失败，原来都有规律。 
与陕西重汽、潍柴动力联盟后，各公司战略都有一叠文件，搞不清竞争优势，这种战略肯定是表面文章、湘火炬、维柴动力相继引入战略研讨会，简单才有效。 
机会很多，风险也大，研讨会从客户角度用科学方法对各类业务进行分析，中高层参与是关键，让他们自己看清楚了真正的“机会”，超常规增长，突破百亿目标。 
人们很难突破既定思维，既定思维下无法制定突破性战略，研讨会上三大思维启发九个突破路径，让我们对替代行业、购买者使用者、不同细分市场等进行通盘考虑。 
整个集团有十几个业务频道，很难搞清楚他们的特点是什么，引入研讨会，在专家帮助下，各频道负责人自己就做出了各自的战略重点，过程中还发现了人才。 
汪俊宏教授
通用汽车全球总裁斯隆，每年要定期向他的顾问彼得德鲁克咨询战略。每个优秀总裁的身后都有一个战略顾问，新希望董事长刘永好会见汪俊宏教授时表示：“新希望要成为世界级的农牧业产业集团，需借助汪教授的国际化视野、产业合纵联盟研究及金融领域的资深经验，为新希望提供战略顾问。”
