新光明集团指令性诞生和管控迷局

当然集团公司母公司功能定位和管控模式选择上还受到许多其他因素的影响，比如说：集团公司对子公司的控股比例、子公司的产业成熟度、业务的国际化程度、业务领域与总部业务的关联性、历史沿革、地域文化等

从产业特征来看，新光明集团的大部分产业之间具有一定的相关性，但各产业之间差异性也很明显，比如G海博的出租车和物流业务与G食品黄酒业务。它们之间的营销、采购、研发等方面较难集中运作，为了发挥各产业的灵活性和创造力，比较适合于选择战略设计的管理模式，即业务单元按照产业划分成事业部，总部的管理以战略规划、财务控制为主，不介入事业部的具体经营，同时强调财务的集中管理以控制企业经营风险。 

合适的母子公司管控模式还需要与之相匹配的组织架构设计。常规来讲公司组织架构的具体形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。但是影响集团公司组织结构具体形式的因素还有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格。因此，考虑到新光明集团内部产业的多样化特点，其组织结构可以考虑采用一种混合的形式存在的，即以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

相对于一般单体公司或规模较小的集团公司，大型集团公司重组和治理的最大区别就是要设计一整套控制、协调、激励和约束机制。我们上述的几项内容是建立这套体系的运作步骤。当然，我们不能分割来看母子公司管理体系的各个模块，在实际操作中它应该是一套动态、相互影响的综合体系在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而组织结构则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。因此，对于新光明集团企业下属关系的重组可以分三步实施：第一步是进行产业结构的调整，明确集团的战略；第二步是明确定位母公司的功能；第三步进行组织结构的调整。