新光明集团指令性诞生和管控迷局

中华品牌管理网， 2006-11-14， 作者： 白万纲   ， 访问人数：2660  共有(0)条评论 我要评论

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在上海市政府和国资委的牵头下，2006年8月8日，由上海市糖烟酒集团有限公司、农工商（集团）有限公司、光明乳业、梅林正广和、锦江食品5家企业重组而成的新光明食品集团公司横空出世，成为国内食品业的航母级企业。

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新光明食品集团总资产为458亿元，销售收入为283亿元，利润20亿元，下属拥有G食品、光明乳业、G梅林、G都市和G海博5家上市公司。 “大白兔”、“光明”、“冠生园”、“梅林”、“正广和”等众多中国驰名商标、中国名牌和上海市著名商标也全被收归旗下。

新光明集团是在上海市政府强势主导下的“加法”重组模式，即先用行政之手，将几个国企集团拼凑在一起搭建一个更大的平台，然后再对旗下相关资产进行整合，并不是市场化的产物。它的内涵着实很大，横跨乳业、饮料、食糖等食品业的各个子行业，涉及食品研发、生产、加工等产业链上下游环节。

在新光明挂牌成立大会上，上海市国资委发言人表示，光明食品集团的成立只是搭建了一个框架，接下来还需要进一步重组企业之间的关系。也就是说新的光明集团还面临着如何整合，特别是如何通过母子管控体系的构建，在各个独立的企业之间建立有效的联系，充分发挥各公司的战略协同效应的问题。

母子公司管控的战略目标是使整个集团的整体价值最大化以及战略发展的协同性和可持续性。在此基础上新组建的光明食品集团党委书记、董事长王宗南表示，今后新集团的战略方向将重点发展以食品产业链为核心的现代都市产业，包括以种源、生态和观光为核心的现代都市农业；以食品和农产品深加工为核心的现代都市工业；以商业流通和食品物流配送为核心的现代服务业。以这个发展方向为导向，新光明集团应该迅速确定其战略规划：哪个业务为主业，哪些业务应退出；相同的产业要合并同类项，选择经营得最好的一个企业来管理，以规避内耗等；建立经营管理模式，在母子公司管控的前提下选择采用财物管控、战略管控、经营管控或是综合性管控，并制定详细的实施计划。要让所有员工通过战略规划知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，而盲目建立起来的管控体系往往是无效的甚至是会给企业带来极大的危害。

有了清晰的战略作指引，下一步的关键工作就是母公司的功能定位。母公司的功能定位目的应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体战略目标的实现发挥积极的作用。在母子公司管控中，无论是何种管控模式，母公司都处于核心地位。我们在研究母子公司管控不难发现，不同的管控模式最核心的区别在于母公司的功能定位上。母公司不同功能定位的实质在于母公司与子公司之间的权力和责任的划分，找到这种划分的最佳临界点是母公司功能定位的操作目的。

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