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丰田汽车案例—第四章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础
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中华品牌管理网，
2007-11-5，
作者：
盖军丽
，
访问人数： 2006
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原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。
技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工方式证实流程切实可行。
新技术往往不可靠膈难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。
在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。
与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。
不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。
[第三类] 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。
不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。
一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。
训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。
运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。
持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是务必学习的东西。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。
激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。
[第四类] 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）
解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
根据亲自证实的资料来思考与叙述。
即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。
“根回”（nemawashi）系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方案，一理作出决定后，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改进以变成个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。
设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。
制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保证企业的知识库。
使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。
把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。
经常发车的情形是，使用了丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，企业若确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，并持久地保持竞争优势。
我在教授精益生产的课程时，经常听到学员提到这样一个问题：“我的公司并非制造大量汽车，我们生产少量的、专业化的产品，如何把丰田生产方式应用于我的公司？”或是：“我的公司是专业服务组织，因此，丰田生产方式并不适用。”这样的问题告诉我，他们没有掌握重点。
“精益”并不是在特定制造流程中仿效丰田公司使用的工具。“精益”是发展适合你的企业的原则，并勤勉地实践这些原则以实现高绩效、为顾客及社会持续地创造价值。当然，也代表具竞争力与获利力。
丰田公司的生产方式是很好的起点。丰田公司并非只是在它的高产量组装线上应用这些原则而已。举例来说，我们将在下一章看到，负责设计丰田公司产品的专业服务组织是如何应用这些原则中的一部分的。
来源：中华品牌管理网 |
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