母子公司管控：中国低压电气行业的发展之道—从德力西施耐德合资说开去

中华品牌管理网， 2007-3-19， 作者： 白万纲   ， 访问人数：2904  共有(0)条评论 我要评论

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合资公司将负责生产德力西现有34个品类产品中产量最高的6大类产品，是低压产品中的主力部分，而合资后德力西集团将不能生产这些产品，尽管这6大类产品以德力西的品牌进入市场，但施耐德严格控制了出口权，只能在施耐德授权下通过其销售渠道出口，这等于说德力西基本放弃了最优产品的海外市场拓展权。

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可见如果施耐德获得了合资公司的绝对控股权，德力西基本将被挤出低压电器市场。施耐德很有可能故伎重演，在合资后挑起价格战，通过打压竞争对手大幅提升合资公司的市场份额，并造成合资公司巨额亏损，从而迫使德力西出让合资公司股份。

当然，上面的判断是基于这么一个假设，即德力西在合资公司完全丧失话语权。而事实是德力西不仅拥有50%的股权，还破天荒地保留了销售渠道，这无疑为德力西控制合资公司增加了很重的筹码。

德力西要想保持对合资公司有效管控，应该从三个方面入手：首先是经营管控，在重大经营决策上确保控制，以规避对德力西集团不利的经营风险；其次是资本管控，控制价格、成本，防范合资公司的可能亏损；第三是合作者管控，充分利用制度许可向施耐德施加影响，确保双方在公司管控上平起平坐。

在企业融合上，需要探索新的生产和管理模式，温州模式与施耐德模式各有利弊，前者具有低成本的优势，后者则拥有较高的管理水平，但成本较高。在各有利弊的情况下应该取长补短，而不是一味“同国际接轨”，丧失自身优势而不自知。

正泰抵制施耐德收购的理由很充分——只拿到钱，拿不到产业。正泰对于和外国巨头的合作一向很谨慎，与施耐德前后接触了13年，和通用电气的合作也仅限于产品层面。正泰坚持自主的路或许会很艰难，但前途并非不是光明。

对于正泰这样将产业看得重于金钱的企业而言，同外资进行合作或许并非唯一的出路。正泰此前与通用电气进行的小范围合作就不算成功，合作开发的产品销售形势并不好。原因在于合资后成本增加，难以保持低价格，而在低压电器市场，低价格是国内企业的最大优势，就算引进了先进技术，高品质也未必能够换来能被市场接受的高价格。

国外巨头普遍实施的是战略并购，并购中国企业的目的是帮助其抢占国内、国际市场，因此国内企业很难奢求巨头们的恩惠，在引入先进的技术和管理的同时，也会付出高昂的代价，比如放弃原有品牌、丢掉公司控制权等等，所以与巨头的合作、尤其是公司层面的合作要慎之又慎。

求人不如求己，其实国内也有很好的合作机遇。柳市之所以成为“低压电器之都”，正是得益于众多的配套企业和明确的分工协作，正泰和德力西在这片沃土中茁壮成长起来。国内低压电器行业所缺的只是深层次的整合，正泰作为行业领军企业，完全有能力承担其整合的大任。

并购是施耐德快速扩张的主要方式，也成就了施耐德的持续辉煌。施耐德的实践证明，在低压电器行业，并购确实是意图大发展的企业的理想选择，对于国外企业如此，对于国内企业，由于更加贴近国内市场、没有文化隔阂，在资源整合上也会更为顺利，因此并购也是正泰的重要出路。

正泰2005年低压电器销售额为60多亿，在全国各地的经销商多达2000多个，几乎每个县城都设有1至3家网点，稳居行业第一的位置。极高的号召力，很大的市场份额，强大的渠道，这些都为正泰的并购之路铺平了道路。

施耐德通过一连串的并购，实现了对高、中、低端低压电器市场的全面掌握，这无疑为其实施后续的价格策略和更大范围的资源整合奠定了坚实的基础。对于正泰来说，一直以来产品主要集中于低端市场，进入中高端市场可以大大增强对市场的控制权；更为重要的是，应该加强供应链上下游的整合，实施更为全面、深入的成本控制，同时进一步扩大渠道网络，这也将帮助正泰应对可能到来的施耐德挑起的低价风暴。

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