母子公司管控：中国低压电气行业的发展之道—从德力西施耐德合资说开去

中华品牌管理网， 2007-3-19， 作者： 白万纲   ， 访问人数：2745  共有(0)条评论 我要评论

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2006年，因为施耐德的强势出击，中国的电气行业经历了大动荡，这家法国巨鳄先后并购、控股了东方电子、宝光和德力西，对国内相关市场和企业造成了极大的冲击。

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在这些并购案的主角纷纷登场之际，有一个另类更加引起人们的重视，那就是与施耐德交手了13年的正泰，在许多人眼中，正泰责无旁贷地挑起了民族产业的大旗。面对国际巨头的大举入侵，国内电气企业出路何在？

施耐德追求快速增长已到了近乎疯狂的地步，目前已遍布全球约130个国家，员工数接近9.2万，设立了1.3万个分销点，2005年全球销售额约117亿欧元。这个如此庞大的巨无霸是如何保持正常运作的呢？

德国莫顿、东方电子、西班牙AMESA、宝光、奥地利VATECH ELINEB、法国Napac、英国GET、美国APC、德力西——这一长串的知名公司，都只是施耐德在2006年的并购战果，可见被誉为并购狂人绝非夸大其词。2006年也只是施耐德大肆并购的寻常一年，此前的2005年，仅在中国施耐德全年就完成并购案20多个，平均每月并购两家企业。

施耐德的全球战略布局很清晰，即法国总部控制品牌和专利权，中国生产，北美和欧洲销售，由此我们不难看出施耐德实施并购的端倪。由于对中国的定位是生产，施耐德在中国实施的并购都是出于战略考虑，目标是成为行业老大，一家不行就多家，并且并购对象多为同属电气行业的企业，以便在产品和区域市场上形成补充。如并购德国莫顿是为了进入欧洲低压安装和控制系统市场，并购宝光以弥补在真空灭弧室制造环节上的不足，加快向中高压市场的渗透，并购英国GET则为了巩固在英国和欧洲市场上的配线和电气器材市场地位。

可以改变目标，但要服从目的。施耐德的并购目的不一而足，除了上述的目的外，还有的是为了消灭竞争对手，如1994年与上海机床电器厂、上海人民电器的合资，以产品打压迫使其濒临破产；有的是打压竞争对手，如与德力西的合作，既打压了行业龙头正泰，又通过限制产品出口打压了德力西，可谓一石二鸟。而对于正泰这样的拒绝并购者，施耐德也不会轻易放过，会以知识产权保护进行打压。

只要服从战略目的，施耐德的并购策略视并购对象的不同而灵活多变，对并购对象是百般允诺，这也是其得以快速并购成功的重要原因。于是我们看到了施耐德的多种资本运作方式，如收购、绝对控股、参股，并购双方各得其所。

按以往经验，施耐德对并购对象采用的手法如出一辙，就是先合、后亏、再控制。以上海人民电器为例，由于按照协议人民电器在并购后不能生产新产品，企业面临困境，最后不得不用20%的股权为代价购买新产品的生产权，施耐德轻松获得了控制权。

另据推测，施耐德还有可能凭借强大的资金实力，在国内低压电器市场挑起价格战，这对于此前已深受价格战危害的业内企业来说不啻为灭顶之灾，那么国内低压电器大半市场便会被施耐德收入囊中，整个产业便会一蹶不振。

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