|
|
| |
您的位置：首页
> 文库 > 企业管理 > 战略管理 |
【加入收藏】【告诉好友】
|
| |
长城电脑收购冠捷股权 1+1能否大于2 ？
|
| |
|
| |
中华品牌管理网，
2007-12-18 9:23:30，
作者：
李天
，
访问人数： 762
|
| |
| |
|
|
| |
|
|
| |
具体方法建议如下：
一、进行两个企业的企业愿景的整合
企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标。长城收购冠捷后，长城需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出冠捷的发展愿景。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受和认可，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。
二、寻找的两个企业的企业文化的共同点
作为收购后整合战略的一部分，长城电脑需要吸收冠捷的企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于长城提升自身的能力十分有利。
此外，从文化整合的角度出发，长城电脑还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。对于那些虽然存在文化差异但对企业未来的发展影响不大的文化因素，长城电脑在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。
三、通过管理变革带动文化变革
长城电脑可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动冠捷的企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”或“融合”。变革的范围不仅应该包括冠捷，而且应该将长城电脑同样纳入到变革的范围之内，以推动文化整合的最终实现。从组织对文化变革的接受程度和文化变革的紧迫性两个纬度进行分析，采取不同的措施。
四、善利外脑、借助外力
企业文化的变革意味着行为的改变。不同文化需要不同的领导风格。长城电脑收购冠捷后整合的过程中，可以大胆的聘请一些咨询机构进行企业组织变革以达到企业的整合和融合，能够显示其客观性、公正性、权威性，其结果可能是事倍功半。
五、建立企业文化融合的机制
长城电脑要真正成为将双方的整体组织的信仰和价值观，成为双方员工共同遵守的原则。只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准，只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配，只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育，才能使长城电脑和冠捷实现真正意义上的企业文化的融合。
商业模式的再造
收购后的整合，实质上收购方在用一种新的商业模式淘汰被收购方旧的商业模式，以诸多并购失败案例来看，兼并与收购行为丝毫没有解决被收购企业的无效商业模式的问题，而且甚至可能因为让管理层从他们需要应对的核心问题上分了心而使得问题更加严重。那怕是长城的冠捷双方原有的商业模式都很优秀，也存在一个如何进行整合优化和统一的问题，不然仍然会有冲突和矛盾，仍然会阻碍双方的前进步伐。
|
|
| |
|
|
| |
|
|
|
|
