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长城电脑收购冠捷股权 1+1能否大于2 ？
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中华品牌管理网，
2007-12-18 9:23:30，
作者：
李天
，
访问人数： 761
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2000年时代华纳兼并美国在线，就是一个很典型的失败例子。双方公司的员工文化不兼容，文化融合会出现了问题，一方是很传统的媒体，一方是新兴的网络媒体，显然在企业文化上有很大的差异性。双方员工互相不认同，互相指责、埋怨，甚至破口大骂。美国在线的员工指责时代华纳风格慵懒、做事被动，时代华纳则指责美国在线的员工攻击性太强。最后，双方不欢而散，股东价值非但没有如期望中那样上升，反而损失了2000亿美元。
长城电脑收购冠捷科技后要想获得成功，必须首先进行企业文化的融合，再进行优秀企业文化的培育。
长城集团已经形成了“开放、包容”的企业文化，吸引了众多拥有丰富行业经验的高级管理人员。长城集团范围内，共有来自十多个不同国家、具有不同文化背景的管理人员，与国内管理人员共同致力于公司的管理与发展，彼此相处融洽、合作愉快，构成了长城和谐发展的独有“风景线”。 长城电脑收购冠捷科技后，也必须能够做到:“组织上合并，文化上融合”。
冠捷推行了“用心专著，领航视界”的务实稳健的发展战略，“诚信承诺，正直务实”的企业文化策略.基于这些理念，冠捷打造了显示器行业的第一服务——“123随心服务”，第一个以厂商的身份承诺“一个月包换，两年上门维修，三年免费全保”的人性化服务，打造了一条消费者受益，渠道商受益，冠捷受益三方共赢的价值链。
长城是大陆企业，冠捷科技有台资背景，虽然同属于华夏文化，但是海峡两岸的文化差异下形成的长城企业文化和冠捷企业文化也存在着明显的文化差异，双方都有各自强势的企业文化，注定了这场整合将变得异常艰难。到底是谁要融合谁的文化？这些问题给人们提供了巨大的讨论和猜想空间。
因此，对于长城来说，要很好的整合这两种企业文化，不是一件容易的事。如果说想要很快在收购企业之间内部建立一个统一的企业文化是比较困难的，甚至会导致员工的流失，最终导致竞争对手的乘虚而入。所以，不妨借用一国两制的思想，暂时维持长城与冠捷的原本企业文化和管理模式，首先要稳定军心，让员工，特别是冠捷的员工，从长城收购冠捷的震惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，然后在企业内部逐渐扩大长城的影响，让原来冠捷的员工逐渐接受新长城。攻城掠地只有在军心稳定，齐心协力的情况下才能攻无不克。
这一点上，IBM收购Lotus公司的成功案例可供长城电脑借鉴，这是当时软件业中最大的收购案。Lotus的企业文化和IBM差距甚远。Lotus的文化就像其产品一样活泼、灵动，员工们可以随意穿着休闲服上班，这与IBM规定的统一蓝服装、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远；Lotus不算大的规模使得上司对下属都能够有非常充分的了解；而在IBM，日渐庞大的规模使得任何事情必须靠完善的制度来制约。如果处理不能让两种企业文化得到很好的融合，对IBM将会是一个很大的打击。对此，IBM采取的是一种平衡的管理方式，IBM并未将Lotus拆解开来，而是决定将它组成一个全资子公司，而仍然保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是Lotus公司的工资和福利。IBM没有将自己的规章制度和文化强加给Lotus。因此，Lotus公司没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。
如何整合长城和冠捷的企业文化，对新长城未来的发展，是个至关重要的问题。当原冠捷的员工和原长城的员工有矛盾是必将的，这其中有一个磨合期，要遵循求同存异的处世方针，长城电脑要本着“坦诚、尊重、宽容”的六字方针。
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