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当代企业拿什么去竞争
前几天闲来没事再一个群里转悠，看看有什么新鲜的消息，我的助理帮我加了一些关于企业关于市场的群，但是我基本上都没怎么再里面说过话，都是看别人对一些观点的讨论，我更愿意再此基础上去思考。今天我拿出来一个问题谈谈自己的看法并与大家分享。
一个网友再一个地产策划的群里提出一个问题：“再地产企业中那个部门最重要”很多人就自己的想法提出了观点，有说财务的，有说营销的，也有说策划的，当然每个人所站的角度不一样，所以观点也不一样，后来我和这个提问的朋友私聊讲出了我的观点，他说其他的目的也是为了提出重要一个极端的问题引起大家的极端思考更容易暴露一些问题。事后我觉得有道理，这位仁兄还真是用心良苦啊。
企业中那个部门最重要，我的观点是那个都重要，区别只是职能不一样而已，就像人的五脏一样，缺少那个也不行，但是孰轻孰重确不好界定，也只是功能不一样，有人说电脑的CPU最重要，我说不见得电脑存在的每个部分必然有它存在的必要性，缺一不可，CPU之所以叫中央处理器也就恨好的说明了他的功能是为了协调各硬件部分效率工作效率。
价值链之争
通过以上的这个问题，我想到了另一个问题，企业到底这么去竞争？当下的市场可以说已经是若火如荼，诸多行业可以说已经是“肉搏战”了，如果说市场导向，我觉得至少经历了这么几个阶段“国家政策为导向、生产力为导向、市场为导向、消费需求为导向”。当下的是以竞争为导向的竞争模式，如果创造之初不考虑参与竞争的问题那必然被之淘汰。所以我认为企业要考虑的首要问题就是如何去参与竞争，从而最中赢得竞争。
单兵作战的年代早已远去，价值链之争渐渐成为商战的主角，如何巧用价值链，淋漓尽致的发挥其效用是企业必学之法。一种攻守兼备的价值堡垒决定了企业的盈利模式也直接关系到竞争，所以说企业已经不只是那个部门重要的问题了，用其一点攻其全部，有胜但微。
再整个价值链中保持“以正和 以奇胜”和“敌无我有、敌有我新、敌新我奇”为主基调，并将其贯穿到价值链重要组成的节点部分，现代商战再价值链之争中表现的愈加明显，再企业内部体系，我用“人、财、物”“战略 管理 人力资源”去和对方竞争，企业外部，我用“业务流程和业务单元”去和对方竞争，所以我认为企业的企业的管理和执行都应该是针对每个节点设计的，并依附再企业的整个竞争系统中二存在的，其目的就是把企业所有资源都逼向战场去参与竞争。此种竞争模式彻底打破了一线火力不够且压力巨大无论是自己打歼灭战还是应付劲敌的集团冲锋都先的苍白无力，同时让竞争态势贯穿到企业的每个环节把后方也变成前线，让后方也能体会到临近一线的压迫感。
优势分工 价值链后的升级部分
价值链之争是竞争的基础也是第一重境界，我认为建立了良好的价值链这只是企业参与竞争的准入证，如果想要赢得竞争这还是不够的。优势分工是价值链保养的条件，企业如何“用已之长 攻他人之短”是价值链发挥效用的催化剂，如果说建立价值链是“整合资源”的话，优势分工则是“发散资源”，我认为整个过程是个化学反映，首先先把所有的东西拉到一起进行堆积，然后对所有的东西进行分类组合排除，最后排列出新的优势资源。第二是把排列出的优势资源进行放大，放大，再放大，最后贯穿到价值链的各环节当中。如何优势分工我觉得排除法可以用，第一，找出同质化严重的且技术含量不高的；第二，资本控制人的；去除这两项剩下的再进行整合、裂变、发散、配给此项出来后可作为企业的优势部分，先头部队去打击对手并引领价值链其他各项。
价值链之争是蓝海战术的集中体现，“优势分工”我认为是红海战略的表现手法，企业掉入蓝海则是一场血战，竞争之激烈可想而知，这点我用一句话形容就是“我们都基本一样，再稍微不一样的地方去比拼，靠的就是个耐力”如果企业进行升级进入红海，有竞争但那依然是一片广阔的海洋，这点我也用一句话形容就是“我们基本一样，但我们比拼的是不一样的地方，靠的就是个区隔”
企业竞争日益严峻，考验企业生存能力的已经不是单一的那个方面，应对竞争的方法企业各有不同，但究其本质大相径庭。
对个人：养成良好的思考习惯，是告别“无知”的基础。
对企业：企业在运营的过程中会碰到这样那样的问题，但是不管怎么样都必须有冷静的思维去应对，走一走，停下看看走过的路回忆一下、思考一下、总结一下，路会走的更远。
来源：中华品牌管理网 |
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