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为此，以中国驰名商标“杉杉”为依托和领衔，通过与法国、意大利、日本等国际一流公司的战略合作和联盟，玫瑰黛微、意丹奴、玛珂•爱萨尼等国际品牌在最短的时间内如雨后春笋般涌出，杉杉的“子品牌”开始漫天飞舞。
而就在杉杉倾入巨资雄心勃勃准备大干一场的猛烈攻势宣传下，无论是杉杉的领导层，还是其经销商、消费者，都对在不久的将来在中国市场出现一个更时尚、品牌影响力更大的杉杉而期盼不已。
但在现实中，杉杉的“多品牌”策略注定只能是黄粱美梦。一个可以佐证的例子是，就在杉杉进行“多品牌、国际化”战略改革的次年，也就是2000年，杉杉品牌在市场的销售份额出现滑坡，下降额度高达12%，市场份额第一次从“七连冠”的宝座上跌落，并被同处宁波的劲敌雅戈尔成功超越。据业内人士观察，在杉杉的大张旗鼓进行战略改革的同时，雅戈尔也正用11亿元的巨资兴建自有渠道，打通上下产业链，其做法恰好限制和影响了杉杉过去引以为傲的销售渠道和销售规模。也就是自那一年开始，雅戈尔就一直牢牢占据了在中国市场的服装品牌销售龙头位置，并保持至今。
至此，杉杉开始认识到，口号喊得再响，终归不能代表市场销售；而愿望再美好，同样也不能转化为市场利益。从服装行业冠军宝座滑落后，杉杉开始为其决策上的失误付出代价：2003年11月，杉杉股份公司召开紧急董事会，会上，决定分别以1200万元、500万元的价格将杉杉的全资品牌法涵诗、梵尚全部转让给自然人陈兴国、洪伟。而当时的市场调查表明，杉杉曾倾注了大量心血和人力物力的自创品牌法涵诗在市场的亏损达到了400多万元；梵尚品牌也同样给杉杉带来了巨大的亏损。
杉杉梦想的“多品牌”战略，在现实经营中，遭遇了如迎头一棒般的打击。
“多品牌、国际化”前路漫漫
从杉杉转型至今，已经历经六年，六年时间，对于一个起步于草间地头的企业来说，并不短暂。假设杉杉的“多品牌、国际化”战略方向是正确的话，那么，在这六年时间里，杉杉应该是已经度过了一个阵痛期和调整期，并应该走上正常的发展轨道。然而，令人痛心的是，六年过去了，我们依然没有看到一个更时尚、更国际化、更品牌化的杉杉，而是看到了一个曾经辉煌的服装企业逐渐的没落与衰退，并被后来居上并崛起的雅戈尔、培罗成、洛兹等众多品牌新锐追赶和赶超。对于杉杉而言，又有多少个六年可以重来？
郑永刚曾经谈到，1999年的那次改革，大方向无疑是对的，但在执行的细节上却不尽如人意，有许多教训值得汲取。
很显然，就连一向倡导走国际化“多品牌”战略的杉杉掌门人郑永刚，在面对杉杉如今的困境时，也不得不承认杉杉在多品牌掌控上缺乏宏观调控与规划，以及其最初战略决策的失误。
事实是，对于中国企业来说，尤其是对于类似于杉杉这种起步于民间的“草根企业”而言，实施“多品牌、国际化”战略，虽然从理论上来讲是能够为企业的进一步发展壮大、与国际化大企业接轨打下铺垫和基础，但实际上，这种战略能否最终实施成功，却无疑是个未知数。
对于杉杉来说，其倡导和追求的多品牌化的战略，至少到目前为止，尚未呈现出其最初设想得那么美好的蓝图，而杉杉给予中国企业的一个警示是，所谓国际化、多品牌化战略，并不是简单的看谁拥有的品牌多、品牌响，也不是简单的做出几个服装品牌放到市场上摆着放着，而是需要先打好基础、练好“内功”，看准时机，才能企及和成就的一种高度。
而同样地，所谓“杉杉模式”的一种关于“多品牌化、国际化”的行动，我们只能将其看作是中国企业对此的一种探索，至于其结果最终如何，我们无法给予盖棺定论，但不管怎样，杉杉始终是中国企业向着“多品牌、国际化”战略迈出第一步的先行者，仅就这一意义来说，已经值得我们尊敬。
徐红明，著名品牌专家，中国品牌研究院研究员，实力派营销新锐。首次提出“新品牌七度营销法则”，擅长新品牌的建立与破局营销，对企业品牌发展战略、品牌整合及定位有独到见解。电话：15906742852 E-mail：xhm92858@126.com
来源：中华品牌管理网 |
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