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“不是我不明白，时代变化快”，面对IT厂商风风火火的渠道变革，这绝对是IT产品分销商的内心独白；“我不下地狱谁下地狱”，这也绝对是很多IT产品分销商遭遇渠道变革而悲从中生的真实写照，市场的挤压使很多分销商面临着业务转型困局。IT行业风起云涌，分销商的生死存亡亦显得扑溯迷离，甚至“饭碗”朝不保夕。那么，是谁“革”了IT产品分销商的“命”？是渠道扁平化。我们看到，IT产品的传统分销渠道正在一层一层地被瓦解，先是流行戴尔、摩托罗拉、诺基亚等大牌采取的中国市场总分销制，以总分销为跳板进入中国市场并利用总分销商的渠道资源，由总分销商进行再分销，后来这些厂商发现把“鸡蛋”放进总分销一个“篮子”里，除了市场不好控制外，二、三线城市市场明显推力不足，并且自己也远离市场。于是，在时机成熟后一些厂商开始废弃总分销商，开始了“中国公司+大区分销商”模式，由大区分销商向各小区市场渗透，结果以戴尔为首的IT厂商发起了直销革命，加之电子商务的兴起，同时价格、利润和服务压力也迫使IT厂商渠道转型与变革，于是“分公司（办事处）+终端经销商”渠道模式走上舞台，并且终端经销或代理商要同时兼具销售与服务的双重功能，甚至要做企业解决方案提供商。就这样，渠道不断地被“扁”，不断地被集成（具有销售、服务等复合功能），以降低渠道成本、提升厂商和经销商获利能力，以及渠道运营效率，当然这是经营的动力与源泉所在。
在渠道转型与变革中，分销商（尤其中小分销商）感受到了巨大的阵痛：合作多年的IT厂商突然要撕毁合同开展直销或直接经销；或者新品还没等上市就被实力强大的终端商拿去，分销商根本就没有机会做新品；或者IT厂商自建渠道，甚至直接建到终端，作为分销商形同虚设；IT厂商对分销商的要求越来越高，要求经销商的综合实力，而非单纯资本和渠道资源所能满足；作为同行的优势渠道商借助于价格、成本优势大打价格战，不但使分销量下滑，而且利润率也在降低……面对这些现实的问题，中小分销商只有四条路可走：或者向终端靠拢最终端商；或者向制造商靠拢，实施前向一体化战略；或者成为集成服务提供商，能够为用户提供更完全的解决方案；实在没办法，就只有在竞争中出局。不过，转型谈何容易。业内人士都知道，神州数码、英迈、佳杰科技、和光、仪科惠光等都曾是中国的大牌IT分销商，然而就在2001年仪科惠光倒闭了，也就从那个时候起中国的IT分销商和经销商们都有了如履薄冰的感觉。
改善营销渠道，压缩供应链，最终取消分销商是很多IT厂商的愿望，不管这个愿望最终能否实现，但却是渠道扁平化变革风暴的风起源头。从以下五种动向，不难察觉分销商在渠道链上奋斗或者说“挣扎”的艰难，IT厂商正在竭力地绕开他们而最大化地接近最终用户。
一、品牌联合，厂商一体化
1、模式机理
这种模式以分销渠道为纽带，制造商与经销商联手共同打造联合品牌，组成利益联合体。这样有利于整合双方资源，并增强产品资源和渠道资源的稳定性，是双赢举措。同时，对于厂IT厂商和分销商而言，分别变相地实施了后向一体化战略和前向一体化战略，厂商还可能在丰富产品线上获得收益，实施水平一体化战略，联合品牌产品不但不会冲击其既有产品市场，还会拓宽市场覆盖度。既阻碍了其他分销商的介入，同时使产品更迅捷地进入渠道流通。
2、模式概括
3、案例链接
2000年3月，山特电子（深圳）有限公司与北京金博科电子（集团）有限公司签约，于5月联手推出联合品牌： SANTAK—X&B，作为生产系列UPS产品的产品品牌。协议约定，该系列包括后备式两款机型、在线式四款机型。北京金博科电子是专门为用户提供电源解决方案服务的专业行销公司，在全国拥有的9家连锁分公司，营销渠道资源丰富。而这次联合开发并全权代理SANTAK—X&B系列UPS的推广和销售工作，主攻中低档UPS市场，获得了差异化的产品资源。山特（深圳）电子通过推出SANTAK—X&B，丰富了山特产品线，更实现了在不影响山特公司原有产品系列的基础上，有利于进一步扩大山特产品的市场占有率。
二、适应市场竞争，渠道“裁员”
1、模式机理
就IT产品营销，北美正在涌动一股潮流：IT产品40%左右由直销完成，10%左右由网上销售和通过运作第三层次的销售方式完成，或者说至少有50%以上已不再由分销完成。再回过头来看看中国，中国60%以上的IT产品要由分销完成，而直销、网上销售的份额还远低于北美国家。北美市场的今天，正是中国IT产品营销的明天。这恰是进入中国的外资IT厂商发动渠道变革、裁减渠道“佣员”的依据所在。 |
