大战略、大管控支撑大发展—三一集团成功之道

中华品牌管理网， 2007-3-20， 作者： 白万纲   ， 访问人数：1705  共有(0)条评论 我要评论

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有两个大事件让人们记住了三一这个名字，一次是股权分置改革，一次是竞购徐工。

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但三一不仅仅依靠炒作成为人们关注的焦点，更是民族企业的一个亮点。2005年，三一集团实现销售额58亿，利税7.6亿，净资产33亿，横跨多个领域，下辖三一重工等七家子公司，并将触角伸到了海外。人们不禁好奇，三一为什么能发展成这样的规模？面对洋巨头的猛烈攻势，三一能走多远？

和许多大型企业一样，三一走的也是一条多元化的发展路线，其涉足的产业包括工程机械、工程车辆、租赁、金融、房产等，实现了迅速扩张。

只要提到三一，首先想到的肯定是重工，但三一在重工领域的发展，并不是完全一帆风顺的。在三一进入之前，重工领域一向是大型国企和国外巨头的天下，三一选择投入相对较低的拖泵作为切入点，初战告捷后很快将产品线拉长，面对着更强的竞争对手，很多问题暴露出来，如低利润带来的成本压力，人才的匮乏，供应链的控制等，由于此前三一采用的是高度集权的管理方式，管理上的危机压得企业苦不堪言。三一果断地进行了企业重组，成立了5个事业部，分权后企业顺利度过了危机。

在发展重工这条路上，三一打破了人们的习惯性思维，勇于进入大企业垄断的行业，这种精神令人折服。除了勇气可嘉外，三一还表现出了大智慧，他们不是简单地发挥小企业快速反应、低成本的优势，还大力提升服务质量，在全国设立38个服务网点和56个配件供应点，建立呼叫中心24小时为客户答疑，成立快速反应小分队以缩短维修时间。实践证明，正是优质的售后服务使得三一拥有了高于竞争对手的优势。

三一大张旗鼓地谋求多元化开始于2001年，在这一年，三投资1亿多元成立了三一通讯，主营高端交换机，并在2004年重新定位于数据通信，同时制定了高达1.2亿元的营收目标，尽管处于亏损状态，在2004年以前三一通讯一直作为三一的两大主业，后来才逐渐从主营业务中淡出。

三一的产业扩张在2003年达到顶峰，八个月内三一相继成立了客车、汽车和重机公司，营收目标分别为3亿、7亿和12亿元。按照三一的谋划，2004年集团销售额要超过100亿元，其中三一重工的份额降到50~60%，三一的宏伟蓝图呼之欲出。

2006年，凯雷成功并购国内工程机械行业的老大徐工，这一“斩首行动”引发了工程机械行业的大震荡。因为在此之前，全球最大的工程机械商卡特彼勒并购了山东山工机械，并且与业内领军企业厦工、柳工、三一重工等保持紧密联系，其对中国工程机械产业的图谋昭然若揭。更有传闻直指卡特彼勒才是凯雷的背后指使，果真如此的话，国内的工程机械产业前途堪忧。

在徐工并购案之前，国内工程机械行业呈三足鼎立的格局，以徐工为首的大型国企、以三一重工为代表的民企，以及卡特彼勒和沃尔沃等国外巨头共同瓜分市场。凯雷并购徐工后，势必打破原有市场格局，在新的格局建立之前，对于国内工程机械企业而言，也许是个机遇，能够乘此机会抢占市场份额，以便在新的格局中占据有利地位。

但国外巨头的并购步伐不会停止，三一也早已进入巨头的视线，与强大竞争对手的正面交锋不可避免。面对机遇和挑战，三一只有坚持扩张，以壮大实力，谋求更大的发展。

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