品牌渠道管理

中华品牌管理网， 2006-10-30， 作者： 于长江   ， 访问人数：2421  共有(0)条评论 我要评论

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品牌有不同的层次，在品牌到达消费者的过程中，任何一个环节出问题都将影响品牌价值的实现，渠道中的经销商就是很重要的一环，如果不能取得他们的认同，品牌价值是不可能实现的，而如果取得他们的认同，即便品牌缺乏消费者的认同，品牌价值也能在一定程度上实现。

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这种认同可以理解为“客户品牌”。

经销商客户对某个品牌的认可，将决定着该品牌在通路中的影响力，在国内的批发市场中，不乏众多经销商认可的品牌，市场覆盖率也较高，可惜的是没有将这份认同感转化为品牌的价值。没有建立客户忠诚度的品牌，即便是拥有消费者忠诚度，也处于一种危险的状态，例如旺旺尽管消费者忠诚度很高，但是却没有处理好经销商关系，渠道中充满了抱怨，从而受到了中低档品牌的攻击，丢失了客户；又如宝洁公司实施零售商基金计划后，引起了中间商的反感，纷纷将货架空间转给联合利华、舒蕾等竞争品牌，削弱了宝洁的竞争力。

降低销售重心就是一定要自建销售网络。专业化程度不高，效率低下；摊子太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大。

中间商数量越多越好。市场狭小，易发生冲突；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。

渠道越长越好。管理难度加大；延长了到达消费者的时间；环节过多，增加了产品的损耗；厂家难以有效掌握终端市场供求关系；厂家利润被分流。

网络覆盖面越广越好。厂家有无足够的资源和能力去关注每个区域的运作？是自建网络还是借助中间商网络？渠道管理水平能否跟上？如何应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻？

经销商实力越强越好。实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码。实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌。厂家可能会失去对产品销售的控制权。

选好经销商就万事大吉。中间商的选择，只是渠道建设的第一步。品牌畅销不仅与中间商的经销力有关，还需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些经销商的形式准则，厂家要监控渠道运作。对于缺乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是绝对必要的。

根除渠道冲突。渠道冲突有恶性与良性之分，应予以区分。良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。冲突永远根除不了，只能采取积极的态度去转化或化解。

给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。

给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。

渠道建好后可以管几年。影响品牌发展的因素众多，如技术、产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要 根据市场的发展状况不断加以调整。

最新的4C理念主张用“便利”来取代“渠道”，核心思想是让消费者可以在最方便的地点购买品牌，因此品牌的渠道选择应是这样一个流程：消费者——零售商——批发商——经销商，最关键的是要根据品牌的目标消费群体的需求来选择渠道通路，否则在策略上就是错误的。

分销体系的长度。根据纵向渠道中间商的数量，将分销体系设计为长渠道和短渠道。长渠道。优点：市场覆盖面广，厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势，减轻厂家费用的压力，一般比较适合快速流通消费品采用。缺点：厂家对渠道的控制程度较低，增加了服务水平的差异性，加大了对中间商进行协调的工作量。短渠道。优点：厂家对渠道的控制程度较高，专用品、时尚品及顾客密度大的市场区域较为适宜采用。缺点：厂家要承担大部分或全部渠道的功能，必须具备足够的资源，市场覆盖面较窄。

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