|
|
 |
| |
|
| |
|
| |
| |
|
|
| |
|
|
| |
第三，海航建立了企业文化培训制度。
为了使其企业文化深入人心，员工进入海航工作前必须进行企业文化培训；专门成立企业文化策划办公室，设立了专职编制，做企业文化的策划和推广工作；出版《中国传统文化导读》等书籍，作为对员工企业文化教育的必读教材。企业文化建设，至少体现出了四个方面的意义和作用：其一，确立了海航成长的思想文化基础，塑造了企业的人格模式；其二，使员工形成了对海航的认同感、归属感和责任感，增强了企业的向心力和凝聚力；其三，通过企业文化与现代企业制度的衔接，实现了“柔性管理制度”与“刚性管理制度”的优势互补，提高了海航现代企业制度的效能；其四，为树立品牌形象和实施扩张战略奠定了非常重要的基础，有力地促进了海航的成长壮大。海航文化的作用在海航的扩张过程中得到了最好的体现。企业的联合重组是一个非常复杂的过程，资源和市场的整合相对容易，而文化的融合最为艰难，往往决定了重组的成败。海航近几年连续重组多家企业，除了调换极少的主要负责人外，基本上保持了原来企业的管理干部和员工，主要靠输出企业文化，输出管理，使被重组的企业都迅速改变了面貌。以重组山西航空公司为例，海航集团董事长先后六次到山西航空公司讲授海航的企业文化，海航集团培训中心也先后六次对山西航空公司员工进行企业文化辅导，稳定了人心，极大地增强了企业的凝聚力、激发了职工奋发向上、努力工作的良好精神状态。海航重组山西航一年以后，各项运输及经济指标均成倍增长，职工精神面貌也得到极大改善。山西航空公司的重组成功，受到山西省各界的广泛关注，被山西省领导评价为是“国有企业贯彻江总书记‘三个代表’的重要思想的生动体现，为推动和深化山西省国有企业改革提供了宝贵的经验”。
四．海航管控理念和技术应用方面
海航自投入运营以来，在进行体制和机制创新的同时，不断进行管理创新，把塑造良好的管理品质作为企业成长壮大的重要基石。海航管理的显著特点在于其具有较高的正规化和现代化水平，具体表现在：
首先，逐步建立了涵盖企业管理各个要素的一整套管理规则、程序和制度。海航借鉴国内外航空公司的先进经验，并结合自身的实际，编制了《海南航空股份有限公司质量手册》、《海南航空股份有限公司程序汇编》、《办公室管理手册》、《人事部管理手册》、《培训工作手册》、《飞行手册》、《运行规章》、《维修手册》、《生产运行管理制度》、《生产运行程序》等等。政府颁布的法律、法规、规章和标准，加上这些书面化的具有公司内部法制性质的管理规则和制度，促使海航逐步形成了严谨、规范、科学的管理氛围，使生产和经营各项工作的开展“有法可依，有章可查，有规可循”。
其次，建立了比较有效的企业集团管理模式。2000年海航集团成立后，在构建有效的企业集团管理模式上积极进行探索和创新。海航集团实行“母公司（集团总部）—子公司—二级子公司（或生产经营部门）”的组织结构形式。集团本部是集团的最高权力和协调机构，由负责集团战略决策和发展规划的董事局、执行决议的CEO以及各职能管理部门组成。为实现集团总部对下属成员企业的有效控制和管理，海航集团建立了包括战略发展研究、财务管理、投资决策与项目开发、人力资源开发与管理、法律审计监督、行政办公、物质采购、信息资源管理八大管理体系，形成了集团化管理的基本格局。为发挥集团优势，海航还创造性地建立了以资源共享为主要目的的“产业板块管理模式”。航空运输板块中的海航股份、新华、长安、山西4家航空公司（海航股份是新华、长安、山西航的控股股东）从2002年10月27日起统一以HU的代号合并运行，统一徽标，统一航班号，由海航股份统一负责飞行安全，统一承担客货运输法律责任，统一签署各类代理协议，各公司使用统一的飞机标志，使用统一运输凭证，执行统一的运输总条件和业务手册，使资本、人力、技术在集团内部得到了优化配置。另外，酒店旅游板块采取连锁店经营方式，由海航酒店（集团）公司统一管理。
第三，大力推进企业管理的信息化。海航集团于2000年成立了海南海航航空信息有限责任公司，负责集团的信息化建设。到目前，已经建立了以海口总部为中心、辐射到全国各分支机构、连接所有业务板块和业务单位、覆盖所有管理功能的大型广域网络———“海航集团E网”，网络终端超过7000台，其业务系统已建成适应集团使用的综合管理平台，财务、人事等综合管理信息系统正在建设当中，生产作业层面的专用业务系统在航空运输板块已比较完善。信息化建设大大提高了工作效率，提高了管理水平。例如，在综合管理平台，集团公文流转处理系统投入使用后，一份文件从呈报到最终领导审批结束，最快只耗时6分钟；在生产运行平台，按照运行一线业务流程进行规划设计的“飞行计划系统”，借助IT技术实现了“实时飞行计划”，不仅可以节省成本，提高飞行质量，而且便于发现飞行中存在的问题，通过用户身份认证与授权，使地面支持更为及时和安全可靠；在市场销售平台，市场销售网投入使用后，次日上午10点前可实现通过系统产生销售信息日报，包括日收入、日利润以及日运营的各项指标量。
最后，积极推动企业管理同国际接轨。海航在运营开始时就借鉴世界上先进航空公司统一实施安全生产和优质服务的做法，结合海航实际组建了生产运行中心，下设生产指挥、安全监察和服务监督机构，一揽子推进航班运营、安全监察和服务监督。在财务管理上，实行了国际通用的财务制度，并建立了“全面预算管理”体系。1999年，海航通过ISO9000国际质量认证，成为中国民航业第一家通过该项国际标准的企业。同年，海航还聘请了麦肯锡公司来进行市场营销策划，建立了“收益管理系统”。2001年，海航集团与美国GE公司合作，在集团范围内全面启动推行“六西格玛（6σ）”质量管理方法项目（“六西格玛”方法的基本含义指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗获得最大的客户满意度，从而提高企业的利润；它希望达到的目标：“六西格玛”，意味着每一百万个机会中只有3．4个错误或故障；“六西格玛”诞生于摩托罗拉，通用电气公司引入“六西格玛”，并把它的功效发挥到了近于完美的境地），整个项目分为四个阶段进行，到2004年底将完成集团“六西格玛”全员培训。
很明显，海航在对集团的管控方面已经建立了比较完善的管控体系，正是这种有效的“先进管控生产力”，让海航集团的发展加速，质量上乘，可以这样说，海航正在享受在管控方面投资和努力带来的果实及回报。
但是，我们认为，海航在未来应该加强对财务的管控，并为其高高在上的资产负债率感到担忧。海南航空2001年至2004年的资产负债率分别是78.36%、82.47%、91.77%、94.3%，远远超出三大航空公司平均70%的负债水平。据海南航空2005年半年报披露，海南航空母公司海航集团的长期股权投资仅为20.59亿元，而同期海航集团的负债合计高达175亿元，同时，公司已签合同但尚未支付的购机款还有54.74亿元，这些都必须以真金白银支付，而同期海南航空账上的货币资金则只有22.7亿元，资金压力可见一斑。
尽管海航已经建立了全面预算管理体系，但是它必须加大实施上的力度，以求把资产负债率降到合理的范围之内。
我们期待海航借力“管控先进生产力”取得更多的佳绩！
作者：白万纲，华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com
来源：中华品牌管理网 |
|
| |
|
|
| |
|
|
|
|
