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丰田汽车案例—第三章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费
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中华品牌管理网，
2007-11-2，
作者：
盖军丽
，
访问人数： 2789
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举例来说，前述螺帽工厂创造了一个负责切割与敲打作业的小组。不幸的是，该工厂也引进非常昂贵且复杂的计算机化设备，此设备经常停机，造成作业的延误。此外，螺帽仍然得离开小组，被送往热处理流程，几星期后才会再送回工厂。存货也依然大量堆积着。最终，这个精益小组变成工厂员工之间谈论的一个笑话，他们清楚地看到了浪费的情形，这对精益改进方法而言，是一个严重的失败。
丰田生产方式架构图：
不是一套方法，而是以架构为基础
长达数十年期间，丰田公司在日常的工厂作业中顺利地应用并改进丰田生产方式，但却没有把此制度的理论记载下来。其员工和经理人在工厂的实地工作中，不断学习新方法并对旧方法进行改进。在一个规模相结较小的公司里，沟通情形非常良好，因此，丰田公司发展出来的“最佳实务”，得以普及至其他丰田工厂，最后并应用于其供货商的工厂中。但是，及至这些实务在丰田公司内部达到成熟阶段后，向供货商传授丰田生产方式的工作也似乎变得无止境般。于是，大野耐一的信徒张富士夫便提出了一个简单的表达方法——架构屋。
“丰田生产方式架构屋”（TPS House diagram）于是成为现代制造业中最广为人知的标志之一。为何要以架构屋来表示？因为架构屋代表结构体系。一间房子的屋顶、梁柱与地基若不稳固，这间房子也不会坚固，只要其中任何一个环节脆弱，就会使整个体制变得脆弱。丰田生产方式架构屋有多种版本，但核心原则都一样，它始于实现最佳品质、最低成本与最短前置等目标——屋顶；接着是两个外缘支柱——准时生产（大概是丰田生产方式中最广为人知的一项特色）与自动化（自动化的要义在于永远不要让任何一个瑕疵品进入下一站，并使员工不需要被机器绑住——即人性化的自动化）。架构屋的中心是人员；地基则是由几项要素构成，其中包括稳固、可靠的标准化流程，以及生产均衡化———意指平衡生产时程中的数量与种类。生产均衡化是为了维持生产体系的稳定，并使存货降低至最少。特定产品（材料或零部件）的产量过多，会导致其他材料或零部件的量不足，除非在生产体系中有大量存货，方能解决短缺问题。
此架构屋中的每一个要素本身都很重要，但更重要的是这些要素彼此之间相互强化。准时生产代表尽可能避免使用存货方式来缓冲生产过程中可能出现的问题。“一个流”是以顾客需求的速度或间隔时间（takt，此字德语中为节拍或韵律之意），一次处理一件；使用较小的缓冲（即除去安全网），意思就是诸如品质瑕疵等问题必须立即显现。这将会强化自动化，使生产流程一出现问题便自动停止，也意指员工必须立即解决问题，恢复生产线的运转。
架构屋的基础是稳定的。但讽刺的是，把存货减到了少，并且在一出现问题时就自动停止生产线，这些都会导致不稳定性，并造成员工的急迫感。在大规模生产方式中，当一部机器发生故障时，并不会造成急迫感，因为维修部门会安排时间来修理，还有大量存货可供生产线继续运作。但是，在精益生产方式下，当一位操作员停止设备的运转以解决问题时，其他操作员很快地会随之停止作业，造成危机，因此，生产线上的每个人都有共同解决问题以恢复机器设备运转的急迫感。
若相同的问题一再发生，管理者将很快地得出这是严重情况的结论，也许是该投资于“丰田生产维修”（Toyota Productive Mainte-name）的时候了——人人学习如何清理、监测与维修设备。在这种生产方式下，必须有高度的稳定性，使生产体系不致经常中断。因此，必须训练员工能看出浪费情形，并且一再询问与思考为何会发生这些问题，以找出问题的根本原因。而要找出问题的根本原因及解决问题，就必须实地查看状况，此即现地现物。
在某些版本的丰田生产方式架构屋模型中，把丰田模式的一些理念（例如尊重人性）加入作为基础。丰田公司本身在展示此架构屋时，经常以成本、品质、准时送货等作为目标。实际上，丰田的工厂遵循的是在日本很普遍的实务——注重QCDSM[品质(quality)、成本(cost)、递送(delivery)、安全(safety)、士气(morale)]。丰田公司永远不会为了生产而牺牲员工的安全。其实，他们也不需要作出这种牺牲，因为杜绝浪费并不隐含造成紧张、不安全的工作实务，诚如大野耐一所言：
我们当然积极地诉诸所有能减少工时以降低成本的方法，但是，我们绝对不能忘记，安全是所有活动的基础。有时候，改进方案并未顾虑到安全性，在这种情况下，应该回到起始点，重新检视此作业的目的。绝对不能置之不理，要质疑并重新定义你的目的，以获得改进。
以人为核心
丰田生产方式并不是一套工具，它并非只是包含准时生产、小组、“5S”[整理(sort)、条理(straighten)、整洁(shine)、标准化(standardize)、维持(sustain)，参见第十三章]、看板等一套精益工具，它是一种高度局长的生产方式，结合所有部分而成的一个完整的体制。
这个完整的生产体制，其根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他们的工作流程。不幸的是，许多谈论精益生产的书籍把丰田生产方式误解为提高作业效率的一套工具，致使这些工具迷失了目的，也忽略了丰田生产方式以人员为核心的精髓。更广义、全面地来看，丰田生产方式其实是应用丰田模式的原则。其最初的重心放在工厂作业上，但事实上，其原则涉及更广泛的层面，它还应用于工程、企业服务等操作流程。
在下一章，我们将概述丰田模式的14项原则，它们是丰田生产方式背后的文化基础，也是本书的重心。在第五及第六章，我们将探讨这14项原则的实际应用，看看丰田公司在发展“凌志”与“先驱”这两款车时，是如何应用这些原则以克服挑战的。
来源：中华品牌管理网 |
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