|
|
| |
您的位置：首页
> 文库 > 企业管理 > 管理宝典 |
【加入收藏】【告诉好友】
|
| |
丰田汽车案例—第三章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费
|
| |
|
| |
中华品牌管理网，
2007-11-2，
作者：
盖军丽
，
访问人数： 1850
|
| |
| |
|
|
| |
|
|
| |
第三章
丰田生产方式的核心：杜绝浪费
许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实施持续改进及丰田生产方式的其他工具。不过，重要的是，要把所有要素结合成一个完整制度，而且每天都必须以贯彻一致的态度、以具体的方式在工厂实行，而非只是一阵旋风而已。
——丰田汽车公司总裁张富士夫
在前一章，我们讨论到大野耐一在工厂实地研究杜绝浪费的理念，他花了非常多时间在这方面，学习如何规划创造价值的活动，并去除未能创造价值的活动。由于丰田生产方式的许多工具与丰田模式的原则都源自此行为，因此，我们应该更深入地了解杜绝浪费的概念与做法。
不过，我必须先理清，丰田生产方式并不等同于丰田模式。丰田生产方式是应用丰田模式所能实现的最有系统、最成熟的范例；丰田模式包含丰田文化的基础原则，从而使丰田生产方式得以如此有效地运作。不过，尽管丰田生产方式和丰田模式不同，但丰田生产方式的发展及其惊人的成功和丰田模式的发展与演讲却是极其密切相关。
在应用丰田生产方式时，首先必须从顾客（包括生产线上后面阶段的内部顾客，以及最终产品的外部顾客）的角度来检视制造流程。在丰田生产方式中，要思考的第一个问题是：“顾客希望从这个流程中获得什么？”这个问题的思考将会定义价值。从顾客的角度来看，你可以观察一个流程，把创造价值的活动与步骤和未能创造价值的活动与步骤区分开来。你可以把这个方法应用于任何流程，不论是制造、信息或服务流程。
让我们以人工装配一辆卡车车身底盘的组装线为例。操作人员操作许多个别步骤，但是，一般来讲，在顾客眼中，只有其中少数几个步骤能为产品增加价值。在这个例子中，只有3个步骤真正创造了价值，而一些未能创造价值的步骤却又是必要的，例如操作员必须去取电动工具。重点在于把必要的工具与原材料摆放在最靠近组装线的位置，使未能创造价值的作业时间降低至最少。
8 大类未能创造价值的浪费
丰田公司辨识出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的浪费，说明如下。不只是生产线，包括产品发展流程、接受订单及办公室流程等，都可以找出这7类浪费情形，此外，我还添加了第8类浪费情形。
1. 生产过剩：生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与输送等成本的浪费。
2. 在现场等候的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因为造成员工暂时没有工作可做。
3. 不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。
4. 过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。
5. 存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长整备期（setup time）。
6. 不必要的移动搬运：员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，例如寻找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是浪费。
7. 瑕疵：生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。
8. 未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会。
|
|
| |
|
|
| |
|
|
|
|
