国美苏宁类金融生存解读 |
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从市场到垄断:凭借渠道 控制市场 决定生产 影响金融 由于拥有全国性的销售渠道网络,国美、苏宁能够如同银行吸收存款一样,可以通过“账期”来占用供应商资金,将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营,或通过变相手段转做他用。 这种类金融企业性质使得国美、苏宁在外部融资面临较大困难时,可以借此来缓解规模扩张和资金瓶颈之间的矛盾,也是其存在强烈的规模扩张欲望和多元化冲动的重要原因。 在扩张过程中如何配置企业资源,用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的“平衡棒”,与供应商之间形成一种良性博弈关系,对国美、苏宁来说已是放在眼前的重要课题。 吴红光 李凌/文 与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,中国家电连锁两巨头—国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。 数据显示,国美电器的门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家,苏宁电器的门店数也由2001年的25家猛增到2004年的84家;与此同时,国美电器2004年净利润达4.58亿元,比上年的1.79亿元猛增155.87%, 苏宁电器2004年净利润达18120.37万元,较上年的9890.19万元增长83.22%。 我们的研究发现,使得国美、苏宁既获得规模快速扩张,又保持强劲盈利能力的根本原因在于,其商业模式实质上是一种“类金融”模式:国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。 这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄断利润”。 盈利模式：吃供应商 国外零售商盈利模式主要是“吃差价”,即通过扩大网点规模和提高销售规模,逼迫供应商降低采购价格,通过压缩成本和费用,获取采购价与零售价差价以达到盈利的目的。 相比而言,国美、苏宁在兼顾“吃差价”的基础上,更强调“吃供应商”的盈利模式,即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。 两家公司的利润来源和构成就是最好的佐证。 公告显示,2001-2004年,苏宁电器和国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅:国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%,是其主营业务收入增长率的3.51倍;到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%,但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。苏宁电器2002年其他业务利润增长率高达529.21%,是主营业务收入增长率的4.73倍;2004年,苏宁电器其他业务利润增长率达125.68%,是主营业务收入增长率的2.46倍。 与此同时,其他业务利润已成为国美、苏宁利润的主要来源。公告显示,2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%;而从2003年开始,苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额也超过了100%。这意味着如果没有其他业务利润,这两家公司实际上将是亏损的(图1-1、图1-2)。 这种状况在中国重点零售企业中普遍存在。2004年中国零售上市公司其他业务利润占营业利润、净利润平均值分别达到97%和125%。其中,联华超市、华联综超等龙头企业其他业务利润占公司营业利润和净利润比重均超过250%(图2-1、图2-2)。也就是说,如果扣除来自于供应商的返利及交纳的通道费等其他业务利润,其直接销售带来的业绩为负。 进一步剖析国美、苏宁的其他业务利润构成,我们发现这两家公司的其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成(图3-1、图3-2)。这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。据透露,国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元,进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异,收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算,幅度从0.3%至0.5%不等。 显然,国美、苏宁不仅通过“吃供应商”(从供应商获得返利和通道费)获得了丰厚的隐蔽利润,并且在很大程度上抵消了低价销售带来的损失。 国美、苏宁“吃供应商”的另一个核心是,一方面与消费者进行现金交易,另一方面在对供应商付款上通常采取延期付款、滚动压批结算等方式,占用供应商资金(我们将在后文详细分析)。 渠道价值：国美、苏宁的“聚宝盆” 相对于“吃供销差价”的盈利模式蕴藏的集约式增长特征,“吃供应商”盈利模式相对较为粗放,但也正是这种粗放式特征使得渠道价值成为国美、苏宁“吃供应商”的核心基础。 国美、苏宁之所以能够“吃供应商”,源于经过几年的快速发展,这两家公司已形成全国性的销售网络布局,其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路。 研究表明,网点规模、布局及销售规模是构成国美、苏宁渠道价值的关键要素,也是其与上游供应商谈判的主要筹码。而且网点规模、布局和销售规模又与国美、苏宁的其他业务利润和盈利能力存在简单的正相关关系,网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大,国美、苏宁从上游制造商获得的采购价格越低,获取的返利和通道费越多,盈利能力越强(图4-1、图4-2)。 我们可从两个层面清楚看到渠道价值在国美、苏宁盈利过程中的核心作用。 一是由于拥有全国性的、较合理的网点布局,国美、苏宁的渠道价值日益彰显,在整个产业链上拥有越来越多的话事权。 数据显示, 2003、2004年,前五名家电连锁商市场占有率分别达到11%和15%左右。以国美、苏宁等为主的家电连锁商销售规模近3年年均增长率均达到或超过50%,成为家电销售的主导者。事实上,由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化,中国家电产品呈现买方市场的特征,能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。而且,随着国美、苏宁销售规模的不断扩大,家电制造商对其依赖度日趋增强。 通过规模扩大,国美、苏宁“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大,其品牌影响力也越强,越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强,容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式,国美、苏宁销售规模得以快速增长,并形成“低价销售—提高销售规模—获得更多返利和通道费—更低采购价格—更低价格销售”这一循环的盈利模式,一方面以低价吸引消费者,同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用,甚至要求垄断制造商特殊型号的产品,达到控制生产、赚取更多利润的目的。 这从两家公司2005年在空调业中的操作可见一二。2005年3月初,苏宁、国美先后发布了2005年空调白皮书,尽管在今年的空调价格上两家公司互唱反调,但它们利用自身渠道价值左右和控制上游的用心异曲同工。苏宁电器明确提出其2005年的核心任务是全面参与行业整合,以销定采、以采定进,与一批全国性的品牌建立年度定制计划,使定制机采购量将达到160万套,占总销售计划的40%,并将苏宁电器的市场占有率从2004年的12%提升到16%。 而国美电器宣布,与18个空调企业签订了108.1亿元的巨额采购订单,采购515万台空调,年内其门店中所销售的空调价格将会下降10-30%。尽管没有得到一些空调厂商的认可,但国美电器对于能否把价格降下来的底气相当足:其全国性渠道是绝大多数厂商都不能轻易放弃的。 不仅如此,国美、苏宁还直接介入上游生产领域。2005年6月,国美电器宣布将与爱多集团共同组建合资公司,研发自有品牌家电产品。据称,黄光裕旗下的鹏润投资将收购爱多集团51%的股份,目前已为爱多工业园投入3000万元资金,计划还将投入1.2亿元。 而早在2001年,苏宁电器就投资5000万元与美国飞歌国际、香港力胜国际联合兴建飞歌空调,控股50%。而在今年,市场又传闻苏宁电器再次“插手”制造业,欲并购重组南京的玉环和伯乐两家老国企,分别建成产能100万台小家电和电冰箱制造基地。 二是国美、苏宁的盈利水平与其渠道价值有很高的相关度。 这可从中外家电连锁零售商的规模及盈利能力相关指标的比较中看出。基于国美、苏宁的其他业务利润基本上来源于渠道本身,因此我们认为其实际毛利水平应高于账面毛利水平,单纯将二者的账面毛利率与国外零售商对比并不合理,否则必将造成中外家电零售商毛利率水平的巨大差异,也低估了这两家公司主业的实际盈利能力。 为了更清楚地了解国美、苏宁的盈利能力,我们引入综合毛利率这一指标。综合毛利率＝(主营业务毛利＋其他业务利润)/主营业务收入。 通过对比中外家电连锁企业的毛利率、综合毛利率、净利率,以及总资产回报率、净资产收益率、资本回报率等指标,我们发现,由于网点规模、品牌和经营管理水平等带来的渠道价值落差,中外家电零售龙头企业资产和零售主业的盈利能力也存在差异。其中,国美、苏宁的资产盈利能力堪与国外龙头家电零售商一比,但盈利能力就大为逊色(图5-1、图5-2)。而且,国美和苏宁之间也由于各自网点规模等的差异存在明显分化,虽然二者的毛利率和综合毛利率均相差无几,但国美的净利率却约为苏宁的2倍。 争夺终端 巩固渠道价值 由于零 |
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