华为国际化—成败皆文化 |
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另一方面，华为对外不择手段的扩大方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行不可忍受，并发起强有力的反击。 这其中震惊业界的是2003年1月24日思科对华为科技提出的起诉。思科指控华为非法复制其操作软件。更让华为想不到的是不到2个月后，华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。 起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。华为的产品直接与思科竞争，而且价格占据绝对优势。恼怒的思科制定了“打击华为”的计划，但收效甚微。华为不仅仅用非常手段在思科的眼皮底下抢夺客户，还与思科的合作伙伴如EDS等公司谈合作，并且与思科的第一代竞争对手3Com公司就成立合资公司紧密接触。 最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。这个结果被外界看作是华为的胜利。但也有分析家指出，正是华为的咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。 华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。 所以我们应该明白：狼群并不总是胜利者。 随着华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,狼性文化反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化。 正是基于狼性文化在上面三个方面存在的问题和担忧，华彩认为华为很有必要对自己的狼性文化加以变革，当然，对长期形成的文化进行变革，是需要勇气和智慧的，尤其是变革文化就意味着改变公司的行为和观念。从更好的进行跨文化整合及管控的层面来看，华为的这种狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存异也比较困难。所以，如果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展，将会让“成也萧何，败也萧何”的悲剧重新上演。 我们相信华为一定能战胜自己，实现新的飞跃！我们对华为充满期待！ 作者：白万纲，华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com |
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来源：中华品牌管理网
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| 作者简介 |
 白万纲白万纲先生是中国领先的以组织智商建设为基础进行相关操作的管理咨询专家。在利用系统思维，对企业学习与自我知识管理方式、整合企业变革能力方面具有丰富的经验。自1996年起，白老师开始致力于管理咨询和培训事业，... 进入专栏>> |
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