波音—跨国管控的首席专家 |
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4.通过对合作伙伴的指导培训，对合作伙伴进行管控 例如在中国过去25年间，波音在制造、质量、工装、工程和计划方面的专家工作、生活在中国， 他们向为波音生产部件和组件的中国公司提供现场培训。
5.通过调整自己组织结构，实现对合作伙伴的管控 为了更好的对合作伙伴进行管控，波音先后对组织结构和组织管理进行调整。其特征是：以产品为中心，把事业部的思路运用到最基层；发挥小型团组作用，如产品单位、程序开发等的作用，充分授予他们经营管理权限；简化部门和结构，把直线单位和职能单位合并在一起，降低协调和管理的复杂度。将以往设计工程师与组合零件制造飞机的技工是各自独立的个体的局面，即工程师勾勒计划后传给制造人员，于是这些生产线上的员工对“投入”的来源毫无机会弄懂，假如技术工人发现新零件在设计上有问题，须向领班报告，再逐级上呈，直到该信息抵达原蓝图的绘制者，这位高阶设计师针对问题修正后还得费劲地遵循原渠道下达改良指示，改变为专项任务式的组织，使相关部门自始至终都得以协同工作。 波音的过去，组织中垂直关系明确，决策权集中，而且偏重经由指挥链来控制管理，是一种机械式组织；而波音的现在，将组织规划成多个职务部门合成的跨功能团队，组织内的关系也从旧有的某一单位产出即另一个单位投入之顺序相依，进化到彼此得沟通协调才能决定产出的双向相依，权责随时视需要弹性调整，层级关系不明确且规章制度少，外加偏重非正式渠道来沟通，已迈向了有机式组织。 波音在组织结构和组织管理方面的调整，提高了自己对全球合作伙伴的管控能力和效率，促进了波音飞机设计和生产的良性快速发展。 三.华彩对波音跨国管控的评价和建议 实事求是的说，波音到目前为止，对全球合作伙伴在设计和生产等方面的管控是成功的。一方面，波音通过对合作伙伴卓有成效的管控，建立了自己的飞机帝国，成为世界民用飞机两大制造商巨头之一；另一方面，它的实践也为我们积累了宝贵的财富，让我们受益良多。 从长远的发展来看，华彩对波音的管控有如下建议：波音应该加大对风险的管控。 飞机研究开发是一项复杂的、高难度的、高风险的工作，在进行研究开发的道路上会遇到很多意想不到的困难和意外事件。波音在研究开发中可能遇到的风险有：研发人员风险、研发信息风险、推迟交货风险。研发人员风险指研发人员可能被竞争对手挖角，对外泄密或者恶意破坏，这对机密很高的飞机研究意义重大。研发信息风险指研发信息可能被研发人员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、意外事件或者别人的攻击导致风险。推迟交货风险指飞机产品或者服务不能按期完成和提交客户 作者：白万纲，华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com |
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| 标签： 管控 | |||||||||||||
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来源：中华品牌管理网
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| 作者简介 |
 白万纲白万纲先生是中国领先的以组织智商建设为基础进行相关操作的管理咨询专家。在利用系统思维，对企业学习与自我知识管理方式、整合企业变革能力方面具有丰富的经验。自1996年起，白老师开始致力于管理咨询和培训事业，... 进入专栏>> |
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