波音—跨国管控的首席专家 |
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迄今为止，波音公司已经取得了民用航空史上最为辉煌的成功：从1955年泛美航空公司订购第一架飞机算起，波音几乎以每年335架的速度售出自己的飞机，最精彩的是波音的飞机是由波音和全世界的合作伙伴共同生产的，如波音747飞机的450万个零部件，就来自近10个国家，1000多家大企业，15000多家小企业共同生产，尤其是在新一代的787飞机设计和制造上，波音与其全球伙伴达成了史无前例的协同，是波音史上完工最快、造价最低的一次。 华彩认为，波音在民用飞机的生产和销售方面能取得今天如此巨大的成功，主要归功于其对全球合作生产伙伴的成功管控。没有成功的生产管控，就不会有波音民用飞机如此骄人的业绩。波音是当之无愧的跨国管控的“首席专家”。 一.波音大型民用飞机全球合作生产的必要性 首先，规模因素。民用大型飞机制造耗资巨大，工程庞大，一般工程项目难以望其项背，一个企业不可能完成全部的生产工作。比如，波音747飞机由450万个零部件组成，波音不可能在同一地点制造多达400万零部件。 其次，政治因素。波音是一家全球性企业，产品销售也面向全球。加速波音产品在境外销售的一种方法就在于，让购买国同时也生产飞机所需的零部件。对于波音飞机而言，这不是一种制造于美国华盛顿弗雷特的产品，而是一家全球制造的产品。波音的竞争对手法国空中客车公司就把部分制造业务放到了中国。 最后，风险因素。例如，波音787飞机，这个项目耗资巨大，波音公司也需要分散其财务风险。对于波音787飞机来说，一方面前景诱人，另一方面亦风险巨大。因此，波音公司不得不依赖其合作伙伴实现风险共担。尽管新的机型采用了尖端技术，但在过去，类似的先进飞机在市场应用中栽跟头的例子并不罕见。如洛克希德L1011三星客机的推出几乎让该公司一夜之间濒临破产。对于波音公司而言，若新的机型应用失败，波音会因此遭受损失，但实际的开发和制造成本将分摊至散布全球的合作伙伴网络。同时，和其他伙伴协同设计并生产，提升了波音公司飞机工艺流程的效率，也避免了其因延迟迟交货而遭受的巨额罚款。 二.波音成功进行跨国管控的商业模式和方法分析 1.采用不断改进的商业模式对合作伙伴的设计、生产进行管控 波音原来的商业模式是：由如波音公司制定总体的设计图，再由全球各地的合作伙伴提供相关的材料部件。制造飞机所需部件从四面八方运至靠近西雅图的波音装配工厂。然后，由来自世界各地的工程师对所有部件进行工序繁琐的校验、装配、测试和改善。 波音通过这种商业模式，也成功的对全球飞机生产进行了有效的管控，取得了不错的成绩。但是随着需求的改变，为了更好的推进波音的飞机生产管控，波音一直在不断完善改进自己的商业模式。比如，为了更好的对波音787飞机进行生产管控，波音就改变了以前的商业模式。 新商业模式是：所有的零部件依然是由全球合作伙伴制造，通过一个由波音公司维护的计算机模型（于波音公司内部防火墙之外）进行虚拟装配。波音有不同的人员制造不同的部件，每样部件均产生相应数据。利用这些数据，部件的组装和校验工作得以实时进行。最后，组装完成的各机体部分被放入三架747专机，运送至波音公司在华盛顿西北部的埃弗雷特工厂。由于采用了在线商业制造模型，波音公司如今可以放心地将整个制造流程交给其全球伙伴完成，包括从最初的设计创意到最终的机体制造。 我们可以看出，波音已经从单纯的飞机生产商，转变为高端的系统集成商。波音通过一个由自己维护的计算机模型而建立起的生产平台，顺利实现了全球合作伙伴的设计和生产方面的协同，同时，波音也加强了对合作伙伴的生产管控。商业模式的变化，不仅仅在于提升生产效率，削减制造成本，还将新一代机型的设计和开发成本分摊至其遍布全球的合作伙伴，并建立了全球性的合作体系。 |
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| 标签： 管控 | |||||||||||||
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来源：中华品牌管理网
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| 作者简介 |
 白万纲白万纲先生是中国领先的以组织智商建设为基础进行相关操作的管理咨询专家。在利用系统思维，对企业学习与自我知识管理方式、整合企业变革能力方面具有丰富的经验。自1996年起，白老师开始致力于管理咨询和培训事业，... 进入专栏>> |
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