|
|
 |
| |
|
| |
|
| |
| |
|
|
| |
|
|
| |
最近一段时间，每隔几个月，我们就会听到中国公司购买欧洲或美国知名制造企业的新消息。去年是国内的电视制造商TCL收购法国的汤姆森公司。接着是电脑制造商联想集团收购IBM的个人电脑业务。本月早些时候，台湾地区的明基公司接管了西门子公司经营不善的手机业务。本周，国内最大的家电企业海尔集团宣布斥资购买美国的美泰家电公司。
由于西方公司难以与中国的低廉制造成本竞争，所以可能还会达成更多的此类协议。许多人会据此鼓吹或抱怨"中国世纪”到来，中国品牌似乎已成强势。
我们先看看几个稍微远点的例子，来说明品牌在并购、合资中的价值。2001年，日本烟草公司斥78亿美元的巨资一举收购了当时世界第三大烟草公司雷诺士公司的海外业务，其中50亿收购股票，27亿收购骆驼、云丝顿、沙龙三个著名香烟品牌，1亿元收购其他资产。这么大的收购十分划算呢？不久，这三大品牌就发挥了巨大的威力，日本烟草公司的海外卷烟销售从40多万箱增至400多万箱，2001年日本烟草的卷烟总销量高达892.3万箱，稳做世界第三把交椅。同样的合资在国内也发生过，但是结果是怎样的呢？国内的青岛啤酒，在2003年1月23日召开的临时股东大会上，通过了"公司与全球最大的啤酒巨头美国安海斯-布希公司签署的《战略投资协议》”等议案，按照协议，青啤将向AB公司一次性发行总金额为1.82亿美元的定向可转移债券。债券在协议规定的7年内将分三次全部转换成股权，AB公司在青岛啤酒的股权比例将从目前的4.5%增加到27%，成为青岛啤酒的第二大股东。在这过程中，青岛啤酒的品牌价值则完全没有被考虑。
在去年的联想和TCL收购交易中，国内公司通过廉价出售股票的方式收购了知名（但无理可图）的外国品牌和销售渠道。TCL收购汤姆森公司电视制造业务时几乎没有支付现金，汤姆森公司则保留了电视制造业务1/3的股权，并且有权将之转为TCL的股权。联想集团以现金和承担债务的方式向IBM支付了17。5亿美元，同时向IBM转让了联想集团19%的股权。
在这两项交易中，西方公司都不花分文就摆脱了无力可图的业务，还获得了低成本的选择权。如果大陆公司能扭转颓势，它们就可以分一杯羹。对西方公司来说，这两项交易称心如意。对大陆的买主而言，则有点孤注一掷的味道。
再看看海尔打算收购美泰克吧。事实上，最初海尔传闻的收购对象是GE的白色家电，而不是美泰克。1994年前后是GE家电的黄金时代，当年，GE家电销售额为60亿美金，在美国家电市场的占有率到达12％。随后的几年内，GE的家电业务持续增长，直到1997年达到创纪录的67亿，利润率也高于行业平均水平。今天，GE家电昔日的地位已经被金融服务等新兴业务取代，盈利能力的减弱使得家电业务对GE来说变得不再那么重要了，甚至可能成为GE未来的羁绊。
在GE家电还算成熟业务的1994年，GE的金融服务正在快速成长之中。当2001年以后家电、照明等业务开始没落时，已经被培育起来的金融服务业务填补了它们在盈利能力上的不足，保证了GE整体盈利能力的稳定增长。
美泰克和国内企业的合资有过先例，美泰克曾与荣事达有过合资公司(美泰克50.5％绝对控股)，但是不久就放弃了，整体收缩回了美洲。2001年，美泰克的全球销售额达到了一个新的高度43亿美元，但利润却相对于2000年再次下滑了45％，并由此导入一条利润持续下滑的曲线。2004年，美泰克的销售额达到了仅次于2003年的47.2亿美元，不过，当年却出现了1996年以来的首次亏损。这家拥有100多年历史的美国家电公司，如今不得不卖身自救。
无疑，海尔在全球的工厂可以帮助美泰克建立全球化运作的基础，包括成本控制和全球制造与采购。但在创新、品牌提升和渠道建设方面，海尔能够给出的帮助将不会太多。当然，海尔花来大笔的金钱来购买美泰克，是否值得，现在因为还没有对外公布，没有定论。但是我们希望的是，我们的第一品牌-海尔，在并购中能够少花些代价，多考虑到海尔的品牌价值影响力。
同样的，我们看看台湾的同行在接管奄奄一息的西方公司时，交易条件就很优厚。
明基与西门子的交易有所不同。西门子以较高的代价摆脱了手机业务。即使明基使之转亏盈，西门子也只能得到一点微不足道的好处。为了摆脱这项业务，西门子要向明基支付2.5亿欧元，还要支付5000万欧元购买明基2.5%的股份。此外，明基享有西门子手机业务的所有专利权。相形之下，当TCL收购汤姆森的电视业务时，协议当中并不包括利润最丰厚的显管制造业务。
简而言之，这家台湾公司处于主导地位，而大陆企业则非常被动。原因何在？主要因为台湾地区的公司具有来之不易的品牌实力，从而形成了真正的国际竞争优势。而国内的大型制造企业只不过是利用短期套利机会的贸易集团。
台湾地区电子行业的主要优势在于供应链管理，台湾地区的设备制造商依靠的是高度专门化的零部件供应商网络。这些供应商和最终的装配商（如明基）以极短的周转时间和高度的灵活性展开运作，使得台湾公司能够迅速将新设计投入市场，并且在新电子装置问世时建立新的生产线。自20世纪90年代中期以来，台湾将大多数低端制造业务转移到劳动力成本低廉的大陆，从而扩大了优势。
在这其中，明基是品牌做得最好的，可以说，明基公司的任何战略都是以品牌为导向的。从第一阶段的自牌与贴牌"两条腿走路”，到第二阶段——品牌与技术并重的"飞毛腿跑步”，并以"5C策略”作为产品技术发展蓝图，透过"DEEP精耕策略”，落实品牌竞争力，到现在收购西门子手机业务，明基的创国际品牌的战略是很清晰的。
大量的收购国外的企业，并不能说明中国品牌的国际化已经成功，我们花费这么大的代价是否值得，并购后又如何来整合品牌，都是需要我们考虑和研究的。尽管我们的制造业有很大的优势，但我们要走的路还很长，不要让我们的品牌在全球化的路上再遇尴尬。
来源：中华品牌管理网
|
|
| |
|
|
| |
|
|
|
|
