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北京同仁堂“路在何方”


中华品牌管理网   2005-04-22  作者:闫夫军    访问人数:13100  共有(0)条评论 我要评论
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然而,作为这样的一个百年老店,其道路却不是一帆风顺,20世纪90年代初,同仁堂集团的生产经营曾经处于十分窘困的境地:贷款高达数亿元,欠银行利息数千万元,资产负债率超过70%。技术创新处于停滞状态。为改变这种被动的局面,1997年组建了北京同仁堂股份有限公司,募集资金3.54亿元。2000年,又从北京同仁堂股份有限公司分拆出了科技含量较高、产品剂型新的1亿元资产,组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司,并于同年10月在

北京同仁堂“路在何方”
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         为了实现这一规划,同仁堂提出抓好3个基础(产业)———制药工业、零售商业和医疗服务(中医院),并配套确定了发展现代制药业、零售药业和医疗服务3大板块的“1032”工程,形成10大公司、两大基地、两个院、两个中心的产业布局。两个上市公司聘请了境内外8位专家作为独立董事,参与公司重大事项的决策,确保公司健康发展。

    在具体操作中同仁堂集团在保证上市公司良性循环的基础上,一方面果断采取了“托管”措施,即将集团公司所属部分企业委托给两个上市公司管理,实现优势互补,并运用上市企业的管理机制改造集团公司所属企业,盘活了大约5亿元的存量资产,使集团整体实现脱困。其主要标志是:集团公司全部企业均已改制成为股份有限公司或有限责任公司,全部实现了盈利;母体不靠两个上市公司及子公司的投资回报仍可实现盈利;实际控制的资产规模已达63亿元。 

      1995年以来,同仁堂投入工装设备改造资金数亿元,重点打造产品质量问题,同仁堂保证产品质量,不单单是靠现代化的设备,还有同仁堂人的传统,同仁堂人的责任感。特别是投资近6亿元的位于亦庄的两大生产基地,更具科技含量和现代化水平。基地建有8条符合GMP标准的生产线,均通过了国家GMP认证,其中10条生产线通过澳大利亚GMP认证。 

    近几年来,同仁堂科研投入年年增加,集团的科研硬件水平在行业中是领先的,具有完善的药理室、SPF级实验动物房、工艺制剂室、质量检测室等。,。

    根据其规划,目前北京同仁堂已经走近国际市场,在英联邦,在加拿大等都有了北京同仁堂的身影。

    然而在这繁华的背后,我也深深地为他们担忧,更为具有百年历史的品牌担忧。他们解决了企业的发展方向和规划,但是在进入全球化经济环境下,同仁堂仍显不足和没有太多的底气。优秀的文化传统和良好的战略是北京同仁堂立林之关键,这是祖宗留给北京同仁堂一个好的机会。然而势必其反,在这种文化和战略的背后却存在隐忧。在面对世界列强是,这种隐忧的明显的,也是突出的。所以从我看来,北京同仁堂仍然没有解决可持续发展的一种能力。

    人才的积极性是北京同仁堂的隐忧之一

        在这点上,我们可以看看北京同仁堂同阿斯利康的区别。

        1999年4月6日,原瑞典阿斯特拉公司和原英国捷利康公司合并成立了阿斯利康公司。合并前的两家公司同样拥有以研发为基础的企业文化走进深圳向标杆学习-华为企业文化与创新管理高级研修班走进深圳向标杆学习-华为企业文化与创新管理高级研修班,旨在零距离感受华为以客户为中心和奋斗者为本的文化根本;通过看与学的深度结合,拓展视野,深刻理解未来商...[详细] ,并对制药行业的发展远景有着良好共识。阿斯利康认为:成功源自员工的优秀素质和卓越表现,员工的个性化、多样性和创造力备受推崇。 

    阿斯利康致力于营造人人机会均等的企业文化,我们的核心价值观包括:

    •尊重个性,鼓励多样化  

    •开放、诚实、彼此信任并相互支持 

    •正直和高尚的道德标准

    •发挥每个人的领导才能。

    反观北京同仁堂,更多强调的是中庸,是报国,是敬业,这违背经济价值的交易规律。

    技术创新能力是北京同仁堂的隐忧之二。

    企业创新需要的是员工的个性化和多样化。阿斯利康全球5万多人,从事研发的就有1万之多,研发投入,平均每个工作日就有1100万美金,平均每天都有2~3个药品走入临床,这是什么概念?

    
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标签:北京同仁堂股份有限公司百年老店企业文化同仁堂
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闫夫军
    注于企业管理模式方法策划、战略规划、企业重组和流程再造和企业制度规划化等  
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