很多经销商的公司结构是偏重于销售和物流，而忽略市场和财务的。而且很多经销商是典型的草根创业，而公司的很多成员互相之间都是亲戚，尤其是仓管和财务，不是自己人肯定很难放心，这是目前中国的社会信任度较低有关的。

　　经销商的公司架构一般如下图所示：

　　说明：

　　1、公司总经理通常是作为经销商一家之主的老板，有时从外部聘请的职业经理人；

　　2、在很多经销的公司里，人事主管和系统主管是不予设立的，后勤主管其实就是物流负责人；

　　3、为了加强终端的推广力度，经销商都设立了市场部，目的就是加强市场推广和终端管理能力；

　　4、对于经销商而言，销售、财务、物流是三个大头；当然在特定行业，市场部的则处于非常突出的位置；

　　5、并非每个经销商的企业都是这样的组织架构，但是功能则是围绕着市场、销售、财务、营运4个部分展开的，部分企业还有自己的售后服务部；

　　一般来讲，在经销商的公司里，只有各个部门之间密切配合才能够产生非常强的战斗力。然而，在现实中不当的内部建设，影响了内部团队的作战力，甚至有时因为内耗而大大削弱了经销商品牌的竞争力，后果是非常可惜的。通常，有4大内部因素制约着经销商的迅速成长和发展——

　　1、部门设置不合理。许多经销商了解销售渠道的重要性，因此对于销售人员可谓煞费苦心，但是却忽略了市场部的推广和终端管理的职能，部分经销商则在营运方面存在很大不足，即使网点和促销做的有声有色，但仍然不能领先竞争对手，这是系统竞争力不足的根源；

　　2、分工不明确，考核不到位。由于许多经销商老板自己是半路出家，对于管理一知半解，因此，对于内部人员的分工模糊不清，考核则含含糊糊，甚至在最后还是忘记奖勤罚懒的基本管理原则。互相扯皮，吃大锅饭，优不胜，劣不汰，最终造成士气低落，三个和尚没水吃的结果；

　　3、流程设计不科学，效率低下。相对于制造型企业，由于牵涉到大量的原材料，零部件的采购和生产现场管理，经销商公司内部运作要简单的多，但是很多经销商缺少对各项业务管理流程的规划，造成营运效率太低，一件事情要经过太多环节和人员参与才能最后完成；

　　4、任人唯亲，举贤避外。很多经销商刚刚创业的时候考虑人员的“贴心”，而大量的把亲戚拉进公司，“有钱自家人一起赚”。然而时间一长，对这些人产生了很大的依赖性，同时由于自己的亲戚总在耳朵根上灌输外人不可靠，从而戴着有色眼睛观察外人，感觉外人就是不可靠。久而久之，自己亲戚的知识和能力遭遇瓶颈，最终无法快速提升而落后于竞争对手；