母子公司管控铺就建筑集团盈利之道

中华品牌管理网， 2006-10-12， 作者： 白万纲   ， 访问人数：1717  共有(0)条评论 我要评论

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六、组织结构老化，管理效率低下

我国大多建筑集团仍然保留公司——子公司——项目部的构架，且不说这种构架带来的机构重叠，人浮于事，单是子公司的管理成本可能超过了企业利润的若干倍。

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以某企业为例，该企业一个子公司的年平均管理费开支不少于150万元，如果核企业5－7个分公司计算，二层机构一年的开支将近一千万元，这样高的运行成本，企业效益显而易见。

提高盈利将成为未来几年建筑集团无法回避的命题，在经过无数次业务思维的解题方法而无功而返之后，为何不尝试着引入母子公司管控体系，完成建筑集团的精彩转型。

一、打造母公司核心能力，向“专、特、精” 产品转化

通过母子公司管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，在建筑产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊工程项目的细分市场中形成企业“专、特、精”的优势和能力，比如装饰装修业务、地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些专业性很强的工业工程建筑项目等（炼油厂建筑安装、医院装修），这些都有很高的专业性，是可以特别考虑的发展领域。

二、基于母子公司管控平台，规范项目管理，转变承包模式

项目是企业基础管理的立足点，是创造企业效益的源头。要在母子公司管控的平台上改变承包制的运营模式，总部与子公司间不宜再签订承包合同，而应以签订项目管理目标责任书的方式确定项目的责任、权利和义务，加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。

三、以母子公司管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革

目前我国建筑集团大多存在着管理层次多，组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以，为了降低企业运行成本，提高效率，建筑集团合理设置母子公司机构，把人、财、物大权进行合理划分。

四、在母公司层面进一步完善决策机制，提高决策水平，降低经营风险

建筑集团除了充分利用自己的行业竞争优势外，应积极拓展多元化经营渠道，如成立全资房地产企业、参与其他行业投资参股或组建具有独立法人的控股公司等，但这些投资都涉及到决策问题。在投资(包括垫资承包工程)之前，要经过各方面的专家及具有丰富实践经验的领导科学论证，选择最佳投资方案，以使投资获得丰厚回报。

五、在总部集中实施企业技术改造，创新施工技术，凸现差别化竞争优势

首先，在建筑集团总部建立技术开发组织机构和科技创新机制，配备高素质的科技骨干，研究开发具有自己特点和较强竞争力的技术项目。其次，加大科技投入，加快新技术、新工艺、新材料的推广应用，节省成本降低消耗，使企业形成产品差别化优势，提高产品技术含量和经济效益。最后，集中大力推进信息化，采用现代管理技术，如计算机技术和网络技术，提高企业管理水平，降低管理成本，使集团尽快实现从劳动密集型向技术密集型转变。

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