母子公司管控铺就建筑集团盈利之道

中华品牌管理网， 2006-10-12， 作者： 白万纲   ， 访问人数：1648  共有(0)条评论 我要评论

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在今后20年，我国的基本建设、技术改造、房地产等固定资产投资规模将保持在一个较高的水平，中国的建筑市场面临历史上重要的发展机遇，城市化进程进一步加快，西部大开发和东北老工业基地改造发展战略的实施，投资体制的改革等，都为建筑市场的发展提供了广阔的空间。

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预计到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7%，建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。

与其它行业相比较，建筑行业利润率远低于其他行业，甚至远低于全社会平均水平，目前我国建筑业的总产值以20％－30％的速度增长，而建筑业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，建筑企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，这种产值增长与利润下滑的背离趋势集中体现了国内建筑业低效运行的产业特征。

以上市公司为例，国内大多数上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上，净利率一般在9%以上，而建筑业板块的毛利率从2003年到2005年一直在11%左右徘徊，三年的净利率分别为2.68%、1.39%和1.67%，2005年的净利率比2003年下降30%，还不及全社会平均水平的20%。在17家上市公司中，业绩略有增加的仅有4家，下降的则有10家，其中有3家亏损。建筑行业成了名副其实的“鸡肋”。

  一、大型建筑集团规模偏小，产业集中度低

根据统计资料，我国建筑一级企业占总量的5.6％，大大超过发达国家一级企业0.1%-0.5%的比例。说明大型建筑集团企业规模偏小，行业产业集中度低，这一方面难以达成规模经济与利润率的效应，另外一方面造成大量企业为同一工程过度竞争，众多企业以相同的组织形式、相近的生产水平开展竞争，使得企业几乎无力控制价格。为了扩大规模，各个建筑企业竞相压价、恶性让利、甚至诋毁内耗其结果必然严重阻碍价格机制的正常作用，从而导致行业整体利润率过低。

二、缺乏行业龙头，无法引导市场走向规范

由于建筑集团规模偏小，缺乏行业领导企业，未能组织建立市场规范，导致市场恶性竞争和市场各方主体行为不够规范。集中表现在：严重压价；垫资施工；压缩工期；工程款拖欠；行政干预； “回扣”、“中介”盛行，这些都加大了企业的运营风险和经营成本。

三、重心下移，项目管理机制分权过度

项目是维系建筑集团生存的特殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数建筑集团采用的一种管理模式。由于项目承包“油水”多，很多人都想往项目上跑，只要混上项目经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上了“老板”。还有，一些建筑集团为了鼓励项目承接工程，或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策，使本属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此白白流失。

四、依赖挂靠承包，总部无心建立核心能力

挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些建筑集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走。不仅如此，一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业套取现金，恶意拖欠人工费、材料款，到头来却把潜在债务甩给了集团，最终落得“偷鸡不成蚀把米”。

五、管理体系缺位，项目监督困难

由于企业制度不健全、管理体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故，客观上造成了建筑集团对项目管理和监督上的因难。一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的“优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚”，而项目其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的，把集团的效益都“吃”进了个人肚里。

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